バフェットからの最後の手紙 (6)妬みと強欲は手を取り合う

「バフェットからの最後の手紙」より、今回のおもな話題は企業活動における昏い未熟な側面についてです。前回の投稿はこちらです。(日本語は拙訳)

わが子たちの財団に対する生前贈与を加速するからといって、それがバークシャーの将来性に対するわたしの見方の変化を映しているわけではありません。「グレッグ・アベルはバークシャーの次期CEOにふさわしい」と最初に考えたときに、ある程度高い期待を抱いていました。しかし彼はそれを超えてくれました。彼は当社が手がける数多くの事業やその従業員のことを、現在のわたしよりもはるかによく理解しています。さらに彼は、多くのCEOが考慮すらしていない諸課題についても、迅速に学んでしまう人です。みなさんやわたしの財産を扱う人間としてグレッグを差しおいても選びたい、そのように思えるCEOや経営コンサルタント、学者、政府関係者などは一人もいません。

たとえばグレッグは、損害保険会社で長年勤めてきた経営幹部の大多数よりも、当社の損保事業における業績の上昇余地と危険性の両面について、はるかに理解を深めています。彼が何十年間にもわたって健康であり続けるよう、祈るばかりです。バークシャーが次の100年間をやっていく上で、少しばかり運がよければ5名あるいは6名のCEOで間に合います。これ見よがしの金持ちになるために、あるいは閨閥を立ち上げるために65歳で引退しようと考える人物は、ことさら避けるべきです。

ここで喜べない現実をひとつ申し上げましょう。親会社・子会社を問わず、すばらしくて誠実なCEOが、認知症や、アルツハイマー病、慢性的な消耗性疾患を前に屈服してしまうことがあります。

チャーリーとわたしはこの問題に何度か直面しましたが、うまく対処できませんでした。これは巨大なあやまちへとつながる可能性があります。そのためCEOのレベルに関しては取締役会が、また子会社のレベルに関してはCEOが、この可能性を警戒せねばなりません。しかし、言うは易しです。過去に大企業でおきたその事例をいくつか示すこともできます。しかし取締役のみなさんは警戒を怠らず、そして声に出すべきです。わたしから言えるのはそれだけです。

わたしが生きてきた間のことですが、規制改革者たちがCEOたちに対して、平均的従業員に支払っている金額と比較する形で、彼らが受けとる報酬額を開示するように義務付けたことがあります。この嫌がらせによって、委任状説明書はたちまち100ページを超える厚さになりました。それ以前には、多くても20ページだった文書です。

しかし狙いとしてはよかったのですが、裏目に出てしまいました。わたしが観察した事例の大多数は、次のようなものでした。A社のCEOはB社の競争相手の数字をしらべます。そして「私のほうが、たくさんもらうべきですよね」と自社の取締役会でそれとなく伝えます。もちろん、取締役たちへの報酬もお手盛りですし、報酬委員会のメンバーは用心深く選任してあります。結局のところ、新しい規則が生んだのは妬みであって、抑制ではありませんでした。

その一方通行現象は、己が仕組みにしたがって進みだしました[原文ではラチェット機構を意味する言葉を用い、ものごとが不可逆的・一方方向的に進む様子を示している]。つまり非常に裕福なCEOたちは、他のCEOたちのほうが金持ちになっている事実を知って、しばしば気に病むのです(結局、彼らも人間なのです)。妬みと強欲は手を取り合って歩むものですね。一体どんなコンサルタントが、CEOの報酬や取締役への支払いを大幅に削減するよう推奨してきたでしょうか。

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全体としてみれば、バークシャー傘下の事業は、巨大ながらも相関してはいない珠玉の数社を筆頭に、平均よりもまずまず良好な見通しを有しております。しかし10年あるいは20年後には、バークシャーよりもすぐれた成果をあげる企業が数多くあらわれると思います。当社の規模が仇となるためです。

バークシャーは、わたしが知るいかなる企業よりも破滅的な大損害を被る可能性が低いと考えます。さらに、わたしがなじみのある(あるいは観察してきた多数の)企業のほぼすべてよりも、株主の立場にたった経営陣と取締役会を備えています。そして米国の一資産たる存在として、また進んで歎願者と成り果てぬように、ひきつづき経営されていくでしょう。重責を担っている当社事業の経営陣が、時の経過に合わせてますます裕福になるのは当然のことです。しかし閨閥を築いたり、富を誇示したりすることを望むべきではありません。

当社の株価はきまぐれに上下したり、過去60年間に現経営陣の下で三度起こったように、50%ほど下落することもあるでしょう。しかし落ち込まないでください。米国は復活しますし、バークシャー株もそうなりますから。

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The acceleration of my lifetime gifts to my children's foundations in no way reflects any change in my views about Berkshire's prospects. Greg Abel has more than met the high expectations I had for him when I first thought he should be Berkshire's next CEO. He understands many of our businesses and personnel far better than I now do, and he is a very fast learner about matters many CEOs don't even consider. I can't think of a CEO, a management consultant, an academic, a member of government – you name it – that I would select over Greg to handle your savings and mine.

Greg understands, for example, far more about both the upside potential and the dangers of our P/C insurance business than do a great many long-time P/C executives. My hope is that his health remains good for several decades. With a little luck, Berkshire should require only five or six CEOs over the next century. It should particularly avoid those whose goal is to retire at 65, to become look-at-me rich or to initiate a dynasty.

One unpleasant reality: Occasionally, a wonderful and loyal CEO of the parent or a subsidiary will succumb to dementia, Alzheimer's or another debilitating and long-term disease.

Charlie and I encountered this problem several times and failed to act. This failure can be a huge mistake. The Board must be alert to this possibility at the CEO level and the CEO must be alert to the possibility at subsidiaries. This is easier said than done; I could cite a few examples from the past at major companies. Directors should be alert and speak up is all that I can advise.

During my lifetime, reformers sought to embarrass CEOs by requiring the disclosure of the compensation of the boss compared to what was being paid to the average employee. Proxy statements promptly ballooned to 100-plus pages compared to 20 or less earlier.

But the good intentions didn't work; instead they backfired. Based on the majority of my observations – the CEO of company "A" looked at his competitor at company "B" and subtly conveyed to his board that he should be worth more. Of course, he also boosted the pay of directors and was careful who he placed on the compensation committee. The new rules produced envy, not moderation.

The ratcheting took on a life of its own. What often bothers very wealthy CEOs – they are human, after all – is that other CEOs are getting even richer. Envy and greed walk hand in hand. And what consultant ever recommended a serious cut in CEO compensation or board payments?

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In aggregate, Berkshire's businesses have moderately better-than-average prospects, led by a few non-correlated and sizable gems. However, a decade or two from now, there will be many companies that have done better than Berkshire; our size takes its toll.

Berkshire has less chance of a devastating disaster than any business I know. And, Berkshire has a more shareholder-conscious management and board than almost any company with which I am familiar (and I've seen a lot). Finally, Berkshire will always be managed in a manner that will make its existence an asset to the United States and eschew activities that would lead it to become a supplicant. Over time, our managers should grow quite wealthy – they have important responsibilities – but do not have the desire for dynastic or look-at-me wealth.

Our stock price will move capriciously, occasionally falling 50% or so as has happened three times in 60 years under present management. Don't despair; America will come back and so will Berkshire shares.