聖なる思想が自己を正当化する(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の5回目、今回の話題は「過剰なイデオロギー(≒包括的な理念)を持つこと」についてです。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

それでは、ここまで話したよりもずっと極端で普通でない話題へと進むことにしましょう。使いやすい形であるべきモデルなのにそうなっていない、そのようなモデルで最重要なものは心理学の領域にあります。

最近勉強になったことがありました。香港から帰ろうとするときにたまたま友達に出会ったのですが、ある著名な私学の校長である彼は本をくれました。『言語を生みだす本能』、言語学の教授であるスティーブン・ピンカーの著作です。言語学は、現在MITの言語学研究所の教授であるノーム・チョムスキーの影響下で発達しました。これまでの言語学者の中で、チョムスキーはおそらく最高の人物です。

ピンカーはこのように述べています。人間が言語能力を身につけられるのは学習によるだけではない。そもそも十分な水準まで深くゲノムに根差しているのだ。これは実際的という範囲においてチンパンジーを含む他の動物のゲノムには見られないもので、人間に与えられた特別な能力だ、と。またピンカーは自分の指摘が的を射ていることを証明しています。

もちろんこのことはチョムスキーも証明していたことです。言語能力の少なからぬ部分が人間のゲノムに依存していますが、これを認めないのは実におろかです。教育を通じてがむしゃらに改善しなければならないとしても、我々は言葉を学びはじめた時点で遺伝子から大いなる手助けを受けています。

しかし、人間の言語能力がゲノムに由来する理由に対してチョムスキーは判断を留保していました。ピンカーにはその天才の姿勢が理解できませんでした。ピンカーは事実上このような発言をしています。「まさか、いまだに判断をくだせないとは。言葉を学ぶ本能はまさしく他のものと同じように、ダーウィン説くところの自然選択を通じて人間の中に組みこまれているというのに」。

そうです、その准教授の言うとおりです。それをためらうチョムスキーはいささか馬鹿げています。

しかし准教授と私が正しいとすれば、チョムスキーのような天才がそのような明白なあやまちをしたのはなぜでしょうか。私からみれば言うまでもありません。チョムスキーが強烈なイデオロギーを持っているせいです。極左翼の平等主義者が天才だった、というのが彼です。頭のいい彼はこう考えたのでしょう。ダーウィンのこの主張を真実と認めれば、彼のいだく左翼的イデオロギーをあやうくすることになる、と。だから彼はイデオロギーからくるバイアスに影響されて、自然とそのような結論を持つようになったのです。

ここで、さらなる教訓が世知として加わります。イデオロギーがチョムスキーの頭脳をダメにできるならば、我々のような人間ならどうなるか。容易に想像できますね。

かたくななイデオロギーをいだいていると、人はとんでもなくゆがんだ認知をするようになります。泣き叫ぶギリシャ人観光客を撃ち殺したイスラム原理主義者はこのように唱えたでしょう。「神の御業なり」と。

イデオロギーが異常な影響をおよぼすことで、ひどくゆがんだ認知をするようになります。若いころに強烈なイデオロギーに染まってしまうと、それをおもてに出す頃には非常に嘆かわしい鋳型にはまった考え方しかできなくなります。そして、ゆがんだもののとらえかたをするようになります。

世知の一例としてウォーレン・バフェットの過去をとりあげてみましょう。非常に興味ぶかいものですよ。ウォーレンは父親を称賛していました。たしかに彼はすばらしい人間でした。しかしウォーレンのお父さんは非常にかたくなな理想家で(そして極右となりましたが)、やはり非常に頑固な理想主義者たち(当然ながら極右の)とたむろしていました。

ウォーレンは小さなころにこの様子を観察していました。そして彼は結論をだしたのです、イデオロギーはあやういものだと。それからはイデオロギーを遠ざけて近づかないことにしました。人生を通じてそうしてきました。このことは、正しい認知を下していく上で非常に有効的でした。

他のものからですが、私も同じ教訓を学びました。私の父はイデオロギーを嫌っていました。ですから私は父を模倣するだけでよく、自分が正しいと思える道からはずれずにやってこられました。右派の[ボブ・]ドーナンや左派の[ラルフ・]ネーダー、彼らがどこかイカれているのは明白です。イデオロギー、特に暴力的に表現されたイデオロギーが自分の身に何を起こすのか、彼らは極端な例を示しています。相手を納得させるよりもアイデアを粉砕するほうが上手なので、非常に危険です。

ですから、複数の学問分野にわたる様々なモデルからなるシステムにおいては、特別な規則を付け加えることにします。「かたくななイデオロギーには重々注意を払うべきだ」と。

正確さや勤勉、客観性を大事にするといったイデオロギーに熱心になるのはかまいません。しかし最低賃金を増やすべきとか、逆にそうすべきではないとか、頑迷なイデオロギーゆえに絶対的な確信をいだき、ある種の神聖なる概念として自己を正当化するためにつかうのは、ちょっとイカれています。

これは非常に複雑なシステムです。生命とは他者と関連を持つものでしかありません。もし最低賃金を引き下げるかあるいは引き上げれば、全体としてみれば社会がいい方向へ前進するだろう、そう考えるのはたしかによいでしょう。どちらの立場についてもOKです。しかしそういった問題に対して完璧なまでに確信をいだき、強烈で暴力的なイデオロギーを持っていると、貧弱な考えしかできないようになります。ですから、イデオロギーによって精神的機能不全を起こさないよう、注意すべきです。

And now I want to turn to something even more extreme and peculiar than the talk I've already given you. Of all the models that people ought to have in useful form and don't, perhaps the most important lie in the area of psychology....

I recently had an instructive experience: I just returns from Hong Kong. I have a pal there who's a headmaster of one of the leading schools. He gave me this book called The Language Instinct, written by Steven Pinker. Well, Pinker is a semanticist professor who rose in the shadow of Noam Chomsky - Linguistics Institute Professor at M.IT. - who is probably the greatest semanticist who ever lived.

And Pinker says that human language ability is not just learned - it's deeply buried, to a considerable extent, in the genome. It's not in the genome of the other animals, including the chimpanzee, to any really useful extent. It's a gift that came to humans. And Pinker proves his point pretty well.

Of course, Chomsky's already proven it. You have to be pretty ignorant not to realize that a good deal of language ability is right there in the human genome. And even though you have to work like hell to improve it through education, you start with a big leg up in your genes.

Pinker can't understand why Chomsky - who, again, is such a genius - takes the position that the jury's still out about why this ability is in the human genome. Pinker, in effect, says: "Like hell, the jury is still out! The language instinct got into humans in exactly the same way that everything else got there - through Darwinian natural selection."

Well, the junior professor is clearly right - and Chomsky's hesitation is a little daft.

But if the junior professor and I are right, how has a genius like Chomsky made an obvious misjudgment? The answer's quite clear to me - Chomsky is passionately ideological. He is an extreme egalitarian leftist who happens to be a genius. And he's so smart that he realized that if he concedes this particular Darwinian point, the implications threaten his leftist ideology. So he naturally has his conclusion affected by his ideological bias.

And that gets into another lesson in worldly wisdom: If ideology can screw up the head of Chomsky, imagine what it does to people like you and me.

Heavy ideology is one of the most extreme distorters of human cognition. Look at these Islamic fundamentalists who just gunned down a bunch of Greek tourists shouting, "God's work!"

Ideology does some strange things and distorts cognition terribly. If you get a lot of heavy ideology young - and then you start expressing it - you are really locking your brain into a very unfortunate pattern. And you are going to distort your general cognition.

There's a very interesting history if you take Warren Buffett as an example of worldly wisdom: Warren adored his father - who was a wonderful man. But Warren's father was a very heavy ideologue (right wing, it happened to be), who hung around with other very heavy ideologues (right wing, naturally).

Warren observed this as a kid. And he decided that ideology was dangerous - and that he was going to stay a long way away from it. And he has throughout his whole life. That has enormously helped the accuracy of his cognition.

I learned the same lesson in a different way. My father hated ideology. Therefore, all I had to do was imitate my father and, thereby, stay on what I regard as the right path. People like Dornan on the right or Nader on the left have obviously gone a little daft. They're extreme examples of what ideology will do to you - particularly violently expressed ideology. Since it pounds ideas in better than it convinces out, it's a very dangerous thing to do.

Therefore, in a system of multiple models across multiple disciplines, I should add as an extra rule that you should be very wary of heavy ideology.

You can have heavy ideology in favor of accuracy, diligence, and objectivity. But a heavy ideology that makes you absolutely sure that the minimum wage should be raised or that it shouldn't - and it's kind of a holy construct where you know you're right - makes you a bit nuts.

This is a very complicated system. And life is one damn relatedness after another. It's all right to think that, on balance, you suspect that civilization is better if it lowers the minimum wage or raises it. Either position is OK. But being totally sure on issues like that with a strong, violent ideology, in my opinion, turns you into a lousy thinker. So beware of ideology-based mental misfunctions.

(映像)ウェスタン・オンタリオ大学基調講演(ローレン・テンプルトン)

大投資家ジョン・テンプルトンの大姪ローレン・テンプルトンのことは、以前の投稿でご紹介しました。ファンド・マネージャーをつとめる彼女が投資家向けに講演した映像がありましたので、ご紹介します。元ネタはGuruFocusの記事からです。



個人的に参考になったり、おもしろかった話題を、以下に一言要約しています。文頭のやまかっこの数字は、映像開始からの経過時間<分:秒>を示しています。

<12:30> ここからローレンが登場します。それまでは司会役からの紹介です。

登場後しばらくは、ジョンの逸話や彼と接する間に受けた教訓を語っています。これらの話題は、彼女の著書『テンプルトン卿の流儀』でとりあげられたものです。このあたりの時間帯では、ローレンの話し方にまだ固さが感じられます。

<24:50> だんだんエンジンがかかってきて、話しぶりが生き生きとしてきます。

<27:35> 心理学的な話題です。ジョンは心理的バイアスを完全に理解していた、と話しています。

<28:10> 行動ファイナンスの話題の中で、ジェレミー・グランサムのファンドGMOに在籍するジェームズ・モンティエ氏の著書『The Little Book of Behavioral Investing』が紹介されています。わたしは未読ですが、amazon.comのレビューでは好評ですね。

<29:15> 人間がもつ2種類の認知のしかたについて。この話題は本ブログでも取りあげてきましたが(過去記事など)、彼女も重視しているようです。反応がファストな「扁桃体」と、スローで合理的な「前頭葉」を説明しています。

<34:15> バリュー投資家が注目すべき2つの機会をあげています。ひとつは「不人気銘柄」、もうひとつは「悲観のどん底で行動にでること」です。

<35:30> ブラックマンデーのその日、ジョンがスタッフと交わした会話を再現しています。参考になります。

<41:00> 機会を活かすには「ただただ備えること」。「買いたい銘柄一覧」を用意しておくことをすすめています。

<43:25> ジョンにとって、遠く離れたバハマで投資に専念したことが、投資上の成績を高めたとの話題です。ウォーレン・バフェットがオマハに在住していることにも、ふれています。

<48:40> パット・ドーシー氏の意見を引用しながら、バリュー投資家にとって非常に重要なこととして「人間がとる行動をうまく利用する」こともあげています。「これは、もっとも一貫性があることなので」と強調していたのが印象に残りました。たしかに人間は簡単には変われないものですね。

なお、パット・ドーシーについては以前の投稿で取り上げています。またローレンが引用した話題は、「Dorsey: Three Sources of Alpha」(映像)などで説明されているものです。

<50:00> 2005年に発表された、ジョンによる最後のメモの話題です。彼女は一読することを勧めていますが、たしかにそのとおりで、鋭い洞察です。たとえば以下のサイトに文章が掲載されています。

Sir John Templeton's Last Testament: Financial Chaos Will Last Many Years (newsmax)

<51:00> これから将来のことを考えると、何に投資したらよいのか。ジョンから聞いた話を語ってくれます。その答えは、ぜひ映像をごらんになってください。(あるいは、上述のメモの文末でも同じです)

ほとんどのMBAの学生が答えられない(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーによる講演『経済学の強みとあやまち』の15回目です。今回は5つ目のあやまちの話題ですが、すでに本シリーズ以前の過去の投稿で核心的な部分を取り上げています。以下のリンク先記事をごらんになられていない方は、はじめにそちらをお読みください。(日本語は拙訳)

・(問題)ビジネス・スクールの学生への質問
・(回答)ビジネス・スクールの学生への質問

なお、前回分はこちらです。

5) 経済学において、総合がほとんどなされていないこと

経済学に対する5番目の批判は、「総合」がほとんどなされていない点です。伝統的な経済学以外のものと組み合わせないだけでなく、経済学の領域内においてもそうしていません。2ヶ所のビジネススクールで次の質問を投げかけたことがあります。「みなさんは需要曲線と供給曲線のことを学習されたと思います。通常は、価格を上げるにつれて売れる量が減少し、反対に価格を下げると売れる量が増加する。これはみなさんが習ったとおりですね」。学生は一同にうなずきました。「それではお聞きしますが、物理的にたくさんの量を売りたい時に値上げするのが正解なのは、どんなものがありますか。例をいくつかあげてください」。そう質問すると、なんとも不気味な静寂がしばらくつづきました。ついにはどちらの学校でも、50人に1人ぐらいの割合で例を1つあげることができました。ある状況下では高い価格が品質をおおよそあらわすことになり、売り上げ増加につながるとの考えに至ったのです。

私の友人のビル・バルハウスという人がこれを実践しました。彼は、精密機器を製造する会社ベックマン・インストルメンツのトップでした。製品に瑕疵があって問題がおきれば、購入者に深刻な害をあたえるものでした。原油の油井ポンプではないですが、そのような例を思い浮かべてもらえればよいでしょう。他社製品よりも優れているのに売上げがかんばしくなかったのですが、彼はその理由に気づきました。他よりも値段が安かったため、品質の劣った機器だとみなされていたのです。そこで20%ほど値上げしたところ、売上数量が増加しました。

しかし、現代のビジネス・スクールでようやくこの一例をあげられた人は、50人に1人の割合でした。片方の学校はスタンフォードのビジネス・スクールです。入るのがむずかしい学校ですね。しかも私が聞きたかったほうの答えをあげた人はいまだ皆無です。もし値段を上げて、浮いたお金で競合の購買代理人を買収したらどうなると思いますか(笑)。うまくいくでしょうか。「値上げと売上増加分によってさらに売上げを向上させる」という考えと同等にはたらくものが、経済学つまりミクロ経済学に存在するでしょうか。そうです、ひとたび心理的に跳躍すれば無数に考えられるようになります。単純なことですね。

最たる例が資産運用業界です。ミューチュアル・ファンド[=投資信託]のマネージャーとなれば、さらなる売上げ増を求めるものです。ですからふつうは、手数料を上げようと思いつきます。もちろんそうすれば最終顧客のものとなる投資対象の口数を減らし、その投資対象の購入単価を上げることになります。浮いた手数料分は、販売代理人を買収するのに使います。つまりブローカーを買収して顧客を裏切らせ、顧客の資金を手数料の高い商品へ投資させるわけです。このやりかたがうまくいき、ミューチュアル・ファンドの売上げは少なくとも1兆ドルに達しています。

このたくらみには人間の本性の望ましくない一面があらわれています。私はこれを固く遠ざけて生きてきたことを申し上げておきますが、自分で買いたいと思わないものを売りつける、そのようなことに人生を費やす必要はないでしょう。合法的なものであったとしても、いい考えだとは思えません。しかし私の考えを額面どおりに受けとってはなりません。雇用されないおそれがあるからです。「どこかが雇ってくれればいいさ」というリスクを避けたければ、私の考えにしたがうべきではありません。

ここでお話ししたちょっとした質問は私が見聞きしてきたことです。これは、たとえ高度な学問的環境であっても、経済に関する問題を考える場では、いかに総合がなされていないかを示した一例となっています。明白な回答ができる、わかりきった問題についてですよ。しかし、経済学の科目を4つとったあとにビジネス・スクールに進学し、高いIQをそなえて小論文をこなす人であっても、役に立つ総合ができないのです。そのようにお粗末なのは、なんでもわかっている大学教授が、学生へ教えるのをあえて控えているせいではありません。教授たち自身がこういった総合を、全然うまくやれないのが原因です。他のやりかたで訓練を受けてきたのですね。ケインズかガルブレイスのどちらだったか思い出せませんが、こう発言しています。「経済学の教授はその方策を知っているがために、もっとも効率的にふるまう」。彼らは大学院で学んだことを使って、小さな成果をあげるのでしょう。その後の人生の間に(笑)。

5) Too Little Synthesis in Economics

My fifth criticism is there is too little synthesis in economics, not only with matter outside traditional economics, but also within economics. I have posed before two different business school classes the following problem. I say, "You have studied supply and demand curves. You have learned that when you raise the price, ordinarily, the volume you can sell goes down, and when you reduce the price, the volume you can sell goes up. Is that right? That's what you've learned?" They all nod yes. And I say, "Now tell me several instances when, if you want the physical volume to go up, the correct answer is to increase the price." And there's this long and ghastly pause. And finally, in each of the two business schools in which I've tried this, maybe one person in fifty could name one instance. They come up with the idea that, under certain circumstances a higher price acts as a rough indicator of quality and thereby increases sales volumes.

This happened in the case of my friend, Bill Ballhaus. When he was head of Beckman Instruments, it produced some complicated product where, if it failed, it caused enormous damage to the purchaser. It wasn't a pump at the bottom of an oil well, but that's a good mental example. And he realized that the reason this thing was selling so poorly, even though it was better than anybody else's product, was because it was priced lower. It made people think it was a low-quality gizmo. So he raised the price by twenty percent or so, and the volume went way up.

But only one in fifty can come up with this sole instance in a modern business school - one of the business schools being Stanford, which is hard to get into. And nobody has yet come up with the main answer that I like. Suppose you raise that price and use the extra money to bribe the other guy's purchasing agent? (Laughter). Is that going to work? And are there functional equivalents in economics - microeconomics - of raising the price and using the extra sales proceeds to drive sales higher? And, of course, there are a zillion, once you've made that mental jump. It's so simple.

One of the most extreme examples is in the investment management field. Suppose you're the manager of a mutual fund, and you want to sell more. People commonly come to the following answer: You raise the commissions, which, of course, reduces the number of units of real investments delivered to the ultimate buyer, so you're increasing the price per unit of real investment that you're selling the ultimate customer. And you're using that extra commission to bribe the customer's purchasing agent. You're bribing the broker to betray his client and put the client's money into the high-commission product. This has worked to produce at least a trillion dollars of mutual fund sales.

This tactic is not an attractive part of human nature, and I want to tell you that I pretty completely avoided it in my life. I don't think it's necessary to spend your life selling what you would never buy. Even though it's legal, I don't think it's a good idea. But you shouldn't accept all my notions because you'll risk becoming unemployable. You shouldn't take my notions unless you're willing to risk being unemployable by all but a few.

I think my experience with my simple question is an example of how little synthesis people get, even in advanced academic settings, considering economic questions. Obvious questions, with such obvious answers. Yet, people take four courses in economics, go to business school, have all these I.Q. points, and write all these essays, but they can't synthesize worth a damn. This failure is not because the professors know all this stuff and they're deliberately withholding it from the students. This failure happens because the professors aren't all that good at this kind of synthesis. They were trained in a different way. I can't remember if it was Keynes or Galbraith who said that economics professors are most economical with ideas. They make a few they learned in graduate school last a lifetime. (Laughter).

「他の人を先に」と祈る(『わたしたちの体は寄生虫を欲している』)

少し前の投稿で、脳における認知のしくみを記した文章を『脳のなかの天使』から引用しました。今回ご紹介する文章も似た話題で、今度は別の本『わたしたちの体は寄生虫を欲している』から引用します。「恐怖という感情」についてです。

まずは脳が恐怖を感じるしくみについてです。

恐怖を感じたとき(あるいは、後に述べるように、怒りを感じたとき)、あなたの心臓は激しく鼓動する。それは、副腎の滑車が動きだし、扁桃体から、より原始的な部分である脳幹に、信号が送られるからだ。「恐怖モジュール」と呼ばれるこのシステムは、主に、「逃走」か(頻度は低いものの)「闘争」によって捕食者に対処するために進化したものだが、脅威を感じただけで発動する厄介なシステムでもある。恐怖やそれに先立つ衝動は、周囲の状況を誤解している場合さえある。扁桃体の一部は、常時、「怖い、怖い」というシグナルを出しているらしい。そして、ほとんどの場合、扁桃体の他の部分がそのような信号を抑えている。だが、恐怖を引き起こすものを見たり、聞いたり、経験したりすると、その抑制は解除され、脳の中で爆発が起きたかのように、瞬時に恐怖が全身を駆けめぐるのである。(p.161)

以前の投稿で引用した文章には「視床下部」という言葉がありましたが、これは上の文章(3行目)の「脳幹」に含まれる部位です。

次の引用は「人間が恐怖を感じるようになった経緯」についてです。いまさらと思われるかもしれませんが、本書のような視点で改めてふりかえってみると、われわれの身体がどのようにできているのか、ずっと納得できます。

人間と大型の捕食動物の歴史の大半において、わたしたちは間違いなく獲物であり、そのことが数百万年前に進化した脳内の恐怖モジュールを持続させ、人類が進化するにつれてそれはより精巧なものになっていった。わたしたちの系統に捕食者を見つけようとするなら、4本の足とトカゲのような尻尾を持ち、体が鱗に覆われていた時代にさかのぼらなければならないだろう。当時でさえわたしたちは、捕食者であると同時に被食者であったはずだ。3億年にわたってわたしたちは「やめて! 食べないで!」と叫ぶ動物だったのだ。

また4つの根拠から、人間はつい最近まで食べられていたことがわかっている。1つ目は、実際に人間が捕食された事件が数多く記録されていることだ。植民地時代のインドでは、トラは1年に1万5,000人以上の人を食べていたらしい。またアフリカでは、タンザニアだけで1990年から2004年の間に、少なくとも563人がライオンに殺された。トラやライオンだけではない。ピューマ(≒クーガー)も人を食べる。ジャイアント・イーグルは人間の子どもを食べる。さまざまな種のクマも人を食べる。オオカミ、ヒョウ、アリゲーター、クロコダイル、サメ、そしてヘビまでもが人間、特に子どもを食べる。しかもこうした事件は、捕食者の数も種類も少なくなった近年になっても起きているのだ。(p.163)

人間はじつに無防備な動物であり、足を1本なくしたヌーやおとなしい乳牛を別にすれば、足を骨折したり歯をなくしたりした捕食動物にとって、唯一、簡単に捕まえられる獲物なのだ。わたしたちは暗いところではほとんど何も見えないので、祖先たちは夜、洞窟にいるときに音が聞こえたら、しゃがみ込んで耳をすまし、もしそれがトラやクマなどの大型肉食動物であれば、どうか他の人を先に食べてくれるようにと祈った。(p.162)

なお題名から察して、本書の話題は寄生虫ばかりと想像されるかもしれませんが、その話題は前半部だけです。それ以外にも人類の過去を振り返った上で、さまざまな話題を展開しています。内容はむずかしくなく、楽しんで読める一冊です。

私たちはいつも幻覚を見ている(神経科学者V・S・ラマチャンドラン)

前回引用した『脳のなかの天使』から、もう一度ご紹介します。今回は視覚の話題です。ものを見たときに人間がどのように認知するのか、著者が考察を加えています。

おもにコンピュータ科学者によって持続されている素朴な視覚のとらえかたでは、視覚は逐次的、階層的に像を処理しているとみなされている。生のデータが画素、すなわちピクセルとして網膜に入り、そこから次々と各視覚野に、バケツリレーのように渡されて、しだいに高度な分析がそれぞれの段階でおこなわれ、最終的な物体の認知にいたるという考えかたである。この視覚モデルでは、各段階の視覚野からそれより下位の視覚野に戻される大量のフィードバック投射が無視されている。そうした逆投射はきわめて大量なので、階層という言いかたには語弊がある。私の直観するところでは、各処理段階において、入力データについての部分的な仮説、もしくは最適の推量が生みだされ、それが下位の領野に戻されて、その後の処理に小さなバイアスがかけられる。いくつかの最適推量が優位を争う場合もあるだろうが、最後には、そうしたブートストラッピングもしくは逐次代入を通して、最終的な知覚の解決がつく。あたかも視覚は、ボトムアップではなく、むしろトップダウンではたらいているかのようだ。

実を言うと、知覚と幻覚との境界は、私たちが考えるほど明瞭ではない。ある意味で私たちは、世界を見るときいつも幻覚を見ている。知覚とは、しばしば断片的かつ短命な入力データにもっともよくあう幻覚を選ぶ行為であるとみなしても、ほとんどさしつかえがないくらいだ。幻覚とほんものの知覚は、同じ一連のプロセスから生じる。決定的にちがうのは、何かを知覚しているときは、外界の事物の安定性がその固定を助けるという点である。幻覚を起こしているとき、たとえば夢うつつの状態にあるときや、感覚遮断タンクのなかで浮かんでいるときには、事物はどんな方向にでもさまよう。(p.323)

最初の赤字強調部分で示唆されている内容は重要なことだと思います。階層的に認知上のバイアスがかかるというのは、別な表現をすれば「違う種類の落とし穴がならんで待ち受けている」ということです。これに対するチャーリー・マンガーやウォーレン・バフェットの解決策は、やはり見事です。たとえば意思決定上のフィルターを階層的に設けたり(過去記事1や過去記事2)、学問上の知恵を借りるときは普遍的で信頼性の高いものから特殊なものへ進むように説いています(過去記事など)。

もうひとつ、こちらの引用はおまけです。

しかしながら、近年の調査によると、天使を見たことがあると回答している人の割合は、アメリカ人全体のおよそ3分の1で、その頻度はエルヴィス目撃談をうわまわる。(p.281)

脳のなかの近道(神経科学者V・S・ラマチャンドラン)

心理学者ダニエル・カーネマンが著書『ファスト&スロー』で、人間が持つ2つの思考機能について説明していることを、以前の投稿でとりあげました。その主張を解剖学的な観点から説明する文章をみかけましたので、ご紹介します。最近読んだ本『脳のなかの天使』からの引用です。おそらくカーネマンも、そのような知見を参考に持論を展開したと思われます。

上の2つの本における用語の対応関係ですが、以下の文章に登場する「経路1」と「経路2」が「スロー」な思考に、そして「経路3」が「ファスト」に対応しています。

経路1と経路2に加えて、もう一つ、対象物に対する情報的反応に関与する、より反射的な別の経路もあるらしい。私はそれを経路3と呼んでいる。経路1と2が「いかに(How)」と「何(What)」の流れだとすれば、経路3は「それで(So What)」の流れと考えることができる。この経路では、目、食べ物、顔の表情、生命のある動き(たとえばだれかの歩きぶりや身ぶり)といった生物学的に突出性のある刺激が、紡錘状回から側頭葉の上側頭溝(STS)と呼ばれる領域に向かい、そこを通って扁桃体に直行する。言いかえれば経路3は、高次の対象認知(と経路2を通して呼び起こされる関連のさまざまなものごと)をバイパスして近道をとり、情動の中核をなす辺縁系への入り口である扁桃体に、すみやかに到達する。この近道はおそらく、生得的であるか後天的に学習されたものであるかにかかわらず、重要度の高い状況に対するすばやい反応を促進するために進化したものと思われる。

扁桃体は過去に貯蔵された記憶や辺縁系のほかの構造体と協同して、あなたが見ているものの情動的な意味や重要性を評価する。それは友だちか、敵か、配偶相手か? 食べ物か、水か、危険か? それともどうということのないものか? もしそれが重要ではないものだったら－－ただの丸太や、糸くずや、風に鳴っている木だったら－－あなたはそれに対して何も感じず、おそらくそれを無視するだろう。しかしそれが重要なものだったら、ただちに何かを感じる。そしてそれが強い感情だったら、扁桃体から出る信号が視床下部にも流れこむ。視床下部はホルモンの放出を調整しているほかに、自律神経系を活性化させて、摂食、闘争、逃走、求愛など、状況に応じた適切な行動をするための準備態勢をとらせる。そうした自立反応には、心拍数の増加、浅く速い呼吸、発汗など、強い情動をあらわすさまざまな生理的徴候がともなう。人間の場合は扁桃体が前頭葉とも結びついており、それが基本的な情動の混合に微妙な趣(おもむき)を加味するので、単なる怒りや欲望や恐怖だけではなく、傲慢、プライド、警戒、あこがれ、闊達さなども生じる。(p.100)

本ブログではこの種の話題をたびたびとりあげていますが、個人的には「人間はまちがえるようにできている」と考えるようになりました。これは、「人間が進化的にあやまった種だ」という意味ではなく、「現代の特定の局面では、人間の持つ機能はあやまちを導きやすい」という意味です。チャーリー・マンガーはその宿命を回避する鍵を示しているようにみえます。たとえばウォーレン・バフェットとコンビを組むことで意思決定のあやまちを減らしたり、物事を探求するお手本としてチャールズ・ダーウィンのやりかたを説きつづけています(過去記事の例)。

なお脳神経からとらえた投資の本としては、ジェイソン・ツヴァイクが書いた『あなたのお金と投資脳の秘密』を以前にご紹介しました(過去記事)。今となってはよく知られている話題も少なくないですが、総じておもしろく読めた一冊でした。

チャーリー・マンガーの予言

チャーリー・マンガーによるハーヴァード・ウェストレイク高校での講話その18です。今回と次回は質疑応答です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問1> どうして政府は、ブルックスリー・ボーン[クリントン政権時代の商品先物取引委員会委員長]が発したデリバティブに対する警告に耳を貸さなかったのですか。またあまり改革が進まないのはなぜでしょうか。

<マンガー> ブルックスリー・ボーンにはお仲間がいます。オプション取引所が始まったころに、それはひどい着想だとする意見が出されていました。ウォーレン・バフェットからでした。しかしウォーレンのことなど気に留めませんでしたし、我々のようなその他大勢に対しても同じでした。そこに強力な影響力がある以上、人間の行動の上で完璧を期することはできません。10万ドルもの札ビラが紙吹雪のように宙に舞い、金儲けとギャンブルのうずまく瘴気の中で修道院にいるかのように振る舞えと言っても、それは無理な相談です。世界はそのようには動いていませんし、人の認知がそんなにうまく働くことは期待できません。ですから、人の世の定めを非難しているわけですね。もちろん私も同じように非難してきました。しかし、あなたの指摘は的確です。かくあるべきことがそれほど実現しないのではと感じておられますが、そのとおりだと思います。ものごとが変わるには、こういった悲惨なできごとをもう2回ほど繰り返す必要があるのかもしれません。心躍る考えではないですね。

Question #1: [Why didn't the government listen to the warnings about derivatives from Brooksley Born and why isn't there much reform?]

Munger: Brooksley Born has company. When they brought in the options exchanges there was one letter saying it was a dumb idea -- and it was from Warren Buffett. They didn't pay any attention to him, either. There was a lot of us they didn't pay any attention to. These are powerful forces and in human affairs you can't expect perfection. In a miasma of prosperity and gambling with $100,000 bills floating around like confetti, you can't expect people to behave as if they were in a monastery. That is not the way the world works and you can't expect human cognition to be all that good. So you are just decrying a fact of life. Of course, I have been decrying it in the same way. But you diagnosed it correctly. I think [you are] right when [you] suspect not much that [you] want to happen is going to happen. Maybe we have two more of these messes ahead of us before things change. Not a pleasant thought.

<質問2> 重役より下の職位の人が仕事をする際に、量をこなすのではなく質の高さをめざすよう動機づけるにはどうすればよいでしょうか。

<マンガー> まだ若い人は自分のいる場所に満ちているエートス(過去記事)がなんであれ、それに倣うものです。スタンレー・オニールがトップに座って是が非でも勝たねばとやっていれば(過去記事)、エートスだってひどいものでしょう。単純なことです、その場を占めるエートス全体が、指揮系統をつたってその場の行動を変えるべきです。その手のことをひき起こしたのは強欲ではと思うかもしれませんが、それは言葉が違います。妬みです。妬みが発揮する力は強力です。投資銀行だったら、同業他社が大きくなり、うまくやっているのが我慢ならないものです。500万ドルの年収を稼いでいる人であろうと、やはり我慢できないのです。それが妬みです。モーセの戒律にあるように、隣人のロバをむさぼってはなりません(過去記事)。いにしえのユダヤ人は、羊飼いの世界でさえも妬みがあれこれと問題を起こすことをちゃんとわかっていました。妬みを金融システム全体に放りこみ、祭り上げたり煽り立てれば、そこから瘴気が湧き出してくるでしょう。あとは大混乱が待っています。妬みをある程度避ける方法について、アリストテレスがこう書いています。「結果に差がついたとしても然るべきものであれば、きちんと納得できるであろう」。ですから社会を安定させたいと願う人ならだれでも、あらゆるものをきちんと取り計らう義務があります。ほかのものと釣り合いが取れているとみなされるように、自分が受けとる報酬も含めてですよ。アリストテレスがこの世に生きていたら、きっと不機嫌な年寄りに見えるのではないでしょうか。自分の言ったことが、いまだにちゃんと吸収されていないのですから。

Question #2: [Is there a better way to motivate people who are below the executive level to do a better job getting quality business as opposed to high volume?]

Munger: The younger people are going to adopt to whatever the ethos is that suffuses the place. If you've got a Stanley O'Neal at the top that has to win, the ethos is going to be terrible. It's just that simple. The whole ethos of the place has to change for the behavior of the place [to] change down through the chain of command. By the way, you said it was greed that has caused all this, I think you've used the wrong word. It's envy. Envy is the great driver. One investment bank can't stand some other investment bank being bigger and better. Even though the guy is making $5 million a year, he can't stand it. It's envy. And envy was in the laws of Moses, you couldn't even covet your neighbor's donkey. I mean, those old Jews really knew it would cause a lot of trouble even among sheep herders. So you put it in the whole financial system and make it sacred and feed it so you have an envy driven miasma -- well, of course it's going to be a hell of a mess. The way to avoid envy to some extent was described by Aristotle. He said, ‘People will adjust better if the perceived difference in outcomes in society are perceived as just.' Therefore, everybody that wants to help society be stable should have a duty to arrange everything, including his own compensation, [to] be perceived elsewhere as just. Well, all I can say is that if Aristotle were still alive, he'd be a grumpy old man because his message hasn't fully been assimilated yet.

<質問3> 実行すべきとお考えになっている改革案は何かありますか。

<マンガー> ええ、私が統治者であればですが。この合衆国でリー・クアン・ユー[シンガポールの元首相]の立場にいるのであれば、問題を正す腹案があります。しかし当然ながら、そのような権力を持つ人はだれもいませんし、リー・クアン・ユーがこの国に生まれていたとしても、シンガポールでやったようなことは実現できなかったでしょう。大量の合法的なギャンブルが津々浦々に必要だ、資本を配分する仕組みとしてもっとたくさんカネを呼び込めるように、最高に魅力があってすごい合法ギャンブル(全くもってアホらしい)が必要だとする考えは、すべてが節度を欠いています。私ならば法令を改正して、そういった仕事に就いている人たちは別の仕事をするように強制します。しかし現実はそうはならないでしょう。ですが、わずかな改正ではそれほど大きくは変わりません。これから起きることも、そのちょっとした改正が関の山です。いずれはとんでもない惨事になることは私の目には明らかでした。もちろん、いつそうなるかはわかりませんでしたが。やがてひどいインフレがやってくると思いますが、これもいつになるかはわかりません。先のことでしょうが、結局はそうなると思います。

Question #3: [Is there a specific reform you would urge to be adopted?]

Munger: Well, if I were running the world. If I were the Lee Kuan Yew of the United States, believe me I would know how to fix this. But, of course, nobody has that power, and if Lee Kuan Yew -- if he had been born here, [he] wouldn't have been able to do what he did in Singapore. I think the whole idea that we need massive legalized gambling in every hamlet of the world and that our system of capital allocation ought to have the most attractive and powerful legalized gambling of all sucking in more money -- the whole idea is obscene. I would change the laws so that all these people would have to do something else but that isn't going to happen. I don't think minor tinkering is going to change it all that much. And I think minor tinkering is all you are going to get. I knew we'd have a hell of a mess eventually. I just didn't know when it was coming. I think I know eventually we will have a hell of an inflation mess, but I can't tell you when it is coming. It could be way in the future. But I think eventually you'll have it.

チャーリーの予言はよく当たります。

世界に名だたるカリフォルニア(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーによるハーヴァード・ウェストレイク高校での講話その16です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

もちろんですが正しい行いを心がけている人もいて、この部屋にもたくさん見受けられます。このすばらしい学校を支えてくださるみなさんですから、不正直な人たちのいる世界だと疑うところはありません。ここで私が申し上げられるとすれば、これは非常に深刻な問題なので、ハーヴァード・ウェストレイク高校でともに力を合わせ、不毛なことを減らせるような教育を推し進めていくべきです。もちろん簡単なことではありません。なぜなら利己的な考えが幅をきかせている上に、無意識のうちになされる妄想も逆風となるからです。この文明国は民族や宗教などの面で幾多のものから成り立っており、デンマークやノルウェイといった国とくらべるとかじ取りの難しい国です。これは今後も変わりないでしょうから、我々はもっとうまくやらなければなりません。ところが実情といえば反対で、抱えているひどい問題に対してまずく対処しています。このカリフォルニアの州民は、注意深くも2種類の人間を立法府に送り込んでいます。たがいに憎み合う極右と極左の人たちです。両派は10年ごとに示し合せ、自派にいる中道的な2,3名を放り出してひとつに合流させます。その6～8名に対して、こう名指しするのです。「この議会には、中間派の人間は不要である」。そして彼らが不利になるように選挙区を区分けします。世界でもっとも重要な国のもっとも大きな州において、我々の議会はこのようなことをしているのです。それに対して何か行動を起こしている人は、いったいどれだけいるのでしょうか。実際に何かをですよ。

あちこちで見受けられる問題について話すうちに、ずいぶん長くなってしまったようです。まさしく重要な組織にいる優秀な人たちが根深い認知上の問題に影響されていますが、これは容易に解決できるものではありません。この話もそろそろ切り上げる時分ですが、何か明るい兆しが見えるか、しばし考えてみてください。中国で何百万もの人民が飢餓で苦しんだり、災害や革命やらが起きたときに、共産党政権のやりかたはうまくいきませんでした。我々の問題よりもずっとひどいものでした。しかしそれゆえに中国に変化が訪れました。失敗が改革をひき起こしたのです。今では幸運なことに、かの国のシステムはトップに立つ人が名案を持っていれば、ものごとを変えていけるようになりました。一方、我々のシステムはそこまで単純ではないですね。しかしどうであれ、失敗はときに劇的な改革をもたらします。多大なるあやまちがあったことを権力者も認めるのです。私のみるところでは、我々が大規模な法的改革を果たすことはできないと思います。

There are people who have behaved well through this and a lot of them I can see sitting in this room. But what would you suspect with a bunch of people that are supporting a really great school? I mean, these are not the scumbags of the world. And so, all I can say is that this is very serious stuff and what we have all done together at Harvard-Westlake School is to try to create the kind of education that reduces the future nonsense. It is not easy, because very powerful forces of self-interest and subconscious powers of delusion are working against us -- and, of course, we live in a nation with different ethnic groups, different religious groups and so forth. Our civilization is a lot harder [to] manage than say, Denmark or Norway or something -- and always will be. Therefore, we should be doing it better, not worse, and of course, it is just the opposite. We have a worse problem and therefore we are governing it worse. In California, we have carefully created two types of people in the legislature: right-wing nuts and left-wing nuts who hate each other. Every 10 years they get together and each side has two or three decent halfway moderate people and they join together in throwing them out. They identify those six or eight people - 'We don't want any normal people in our legislature' - and they gerrymander them out. This is the largest state in the most important country in the world, and that is the way our legislature works. How many of us are really doing anything about it? It is something.

Well, I have probably gone on long enough about some of the problems that you can see everywhere, and surely they are deep cognitive problems that affect the very smartest people in really major institutions. They are not easy to solve. I should close with are there any hopeful signs? Well, think about that for a minute. When the Chinese government had people starving by the millions, disaster, rebellion and so forth - their ideas weren't working, their troubles were way worse than ours. That is what caused the change in China. The failure prompted the reform. Now, fortunately, they had a system where if the guy at the top got a good idea, he could change things. In our system that is not so simple. But at any rate, failure sometimes does cause significant reform, and lord knows we've had a lot of failure. As nearly as I can tell, we aren't going to get much legislative change.

中国の歴代王朝では英名とされる革命者があらわれても、やがて宦官姻戚によって衰退させられてきました。チャーリーは歴史マニアですから、必然とも言えるその成り行きは十分に理解していると思います。その意味で今回の一節は中国式のやりかたを単純に称揚しているのではなく、むしろ株式会社で採用されている独裁・寡頭制的な統治形態を待望しているように読めました。ただし、あくまでも個人的な所感です。

資本主義、万歳(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーによるハーヴァード・ウェストレイク高校での講話その12、ひきつづき会計士の話題です。この一節でのチャーリーの皮肉は強烈です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

この[-音声不明瞭-]な文明において、いったい誰がそんな考えにみちた会計をやっているのでしょうか。そう、われらが一流の会計士です。よろこんで一族に迎え入れたい人物です。恥ずべきことなど、みじんも持たない人たちです。アプトン・シンクレアが指摘していた人物のようですね。食っていくために信じなければならないことを彼らは信念としているのです。その会計士たちには我慢しがたい考えがあります。合理性が要求される場面では現実性があること、つまり将来になってから回収されるものは合理的に判断されなければならない、という考えです。実際のところ、ここから何が感じられますか。原告側の弁護士が彼らを訴えてきて、仕事ができなくなってしまう。会計士たちはそんな風に感じているのです。彼らにとって、これは耐えられないことです。そうであれば現実と向き合うよりも、数字をまちがったままにしておき、その数字ゆえに我々が経験したようなごたごたが生じるほうをえらびます。単に自分にとって気楽な会計上の取扱いを無意識に選んでいるのです。これは、ジュールズ・スタイン眼科研究所の外科医を思い起こさせます。私は彼にこう質問しました。「白内障の手術をするのに、まったくもって時代遅れなやりかたをするのはなぜですか」。私の左目がダメになる前に、正しくもそれを診断した天才は答えました。「チャーリー、これは人に教えるにはもってこいの手術法なんですよ」。作り話などではありませんよ。実際にインターンたちを訓練するならば、ものすごくいい経験になります。ジュールズ・スタイン眼科研究所の彼が時代遅れのやりかたで白内障の手術をするのを、どうしてやめることになったのかわかりますか。彼に手術してもらうのを患者がこぞって拒否したからです。これぞ資本主義が成しとげた栄光のひとつですね。あまりに愚かしい人に対しては、拒絶という手段によって顧客はしばしば現実をみせつけることができるのです。

Who in the hell would have this kind of accounting that had any sense of all in a [audio unintelligible] civilization? It’s our leading accountants, the people you’d be glad to have marry into your family. And not one of them has the least tinge of shame. They are like Upton Sinclair, they believe what they have to believe to make a living. What the accountants can’t stand is the idea that if you made them do what rationality requires, make this thing realistic - make it a reasonable judgment about what is going to be really collected in the future. What’s really sound here? They sense that plaintiffs’ lawyers will sue them and they really won’t be able to do it. That is unendurable to them. They would rather have the figures all wrong and the figures create the kind of a mess that we’ve had than face reality. On a subconscious level, they just choose the accounting that makes it easy for them to do. It’s like a surgeon once said [at] the Jules Stein Eye Institute [when] I asked him, ‘Why are you doing a totally obsolete cataracts operation?’ This guy was a genius who correctly diagnosed my left eye before it went out for good and he said, ‘Charlie, it’s such a wonderful operation to teach.’ I’m not inventing this story. I mean, if you are really training a bunch of interns, I mean, this was a hell of a wonderful experience and you know how he stopped doing an obsolete cataracts operation at the Jules Stein Eye Institute? When the patients all voted with their feet. That is one of the glories with capitalism. If people are asinine enough, the customers will frequently bring reality to bear by voting with their feet.

余談です。チャーリーはずっと前から片目がほとんどみえないことは、よく知られた事実です。おなじように隻眼として知られる投資家にマイケル・バーリ(過去記事など)がいますが、彼もチャーリーの講演に深く共感しているとしていました。

2000年こわれない橋をつくる方法(セス・クラーマン)

ファンド・マネージャーのセス・クラーマンの著書『Margin of Safety』からの引用です。今回は第3章「成績競争にいそしむ機関投資家、負けるのは顧客」(The Institutional Performance Derby: The Client Is the Loser)からご紹介します。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

機関投資家を動かすものとして、次の両方が想像される。ひとつは、すぐれた投資成績を達成できるよう挑戦しつづけること。もうひとつは、自身が経済的に成功すること、すなわちこの儲けのあがる資産運用の商売に参加する客を増やすことだ。投資家である顧客にとっては残念なことに、それらの目的は相反することが多い。ほとんどのマネー・マネージャーの報酬は達成した結果によって決まるのではなく、運用総資産額のある割合として決定されるからだ。つまり運用資産を増やしてもっと手数料をかせごう、ということだ。一般に資産運用のビジネスでは、運用資産が増加するにつれて儲けが増える一方、投資で好成績をあげるのは難しさを増していく。マネー・マネージャーとクライアントの双方は自分の最上の利益を思いえがくが、一般にそれらの対立はマネージャーの好みによって解決されている。(p.37)

Institutional investors are presumably motivated both by the ongoing challenge of achieving good investment results and by the personal financial success that accrues to participants in a profitable money management business. Unfortunately for investment clients these objectives frequently are at odds. Most money managers are compensated, not according to the results they achieve, but as a percentage of the total assets under management. The incentive is to expand managed assets in order to generate more fees. Yet while a money management business typically becomes more profitable as assets under management increase, good investment performance becomes increasingly difficult. This conflict between the best interests of the money manager and that of the clients is typically resolved in the manager's favor.

機関投資家にとって、顧客をつなぎとめようとする圧力は息苦しいほどのものだ。顧客は成績が最低だったマネージャーをとりかえがちなので(それゆえマネー・マネージャーはそれにおびえながら生活している)、ほとんどのマネージャーは大勢から離れないように留意する。平均的な成績にとどまっていれば、成績が最低のマネージャーよりもずっと顧客を失いにくいからだ。そのため、ほとんどのマネー・マネージャーは月並みな成績でも許容範囲と考えるようになる。成功するとわかっている型破りな決定をくだせば、すばらしい投資成績をあげて、顧客増加につながるかもしれない。しかし失敗したときのことを考えると、つまり悲惨な成績におわって多分に顧客が離れていくリスクは、たいていは高すぎるとみなされている。(p.38)

The pressure to retain clients exerts a stifling influence on institutional investors. Since clients frequently replace the worst-performing managers (and since money mangers live in fear of this), most managers try to avoid standing apart from the crowd. Those with only average results are considerably less likely to lose accounts than are the worst performers. The result is that most money managers considers mediocre performance acceptable. Although unconventional decisions that prove successful could generate superior investment performance and result in client additions, the risk of mistakes, which would diminish performance and possibly lead to client departures, is usually considered too high.

成績の相対評価志向とはなにか。投資成績を評価するにあたり、絶対的な基準で評価するのではなく、広範な株式市場の指標(インデックス)たとえばダウ工業平均やS&P500と比較したり、ほかの投資家の成績と比較することだ。ほとんどの機関投資家は、自らの成否を相対的な成績によって判断する。インデックスや同グループに属する競争相手を上回ろうとするマネー・マネージャーは、自分のする投資先が魅力的なのか、さらには絶対的な意味で妥当なのかという観点で視野狭窄となっているかもしれない。(p.39)

What is a relative-performance orientation? Relative performance involves measuring investment results, not against absolute standard, but against broad stock market indices, such as the Dow Jones Industrial Average or Standard & Poor's 500 Index, or against other investors' results. Most institutional investors measure their success or failure in terms of relative performance. Money managers motivated to outperform an index or a peer group of managers may lose sight of whether their investments are attractive or even sensible in an absolute sense.

レストランで夕食をとるときに、シェフがいつもよそで食事をとっているような店は選ばないものだ。それと同じで、自分の手料理を口にしないマネー・マネージャーには満足すべきではない。ここで述べておくに値すると思うが、自己資金を顧客の資金と共に投じている機関投資家のマネージャーは、ほとんどいない。そのあやまちのおかげでマネージャーたちは、顧客にとっての最上の利益ではなく 、会社のほうを専心して追求できるようになる。

経済学者のポール・ローゼンシュタイン＝ロダンは、人間の動機を理解するうえで「おびえ要因」を指摘したことがある。「古代ローマでは建設上の慣行として、完成した建造物から足場をはずすときに、ローマの技術者がその真下に立たされました。建造物が崩壊することになれば、それをまっさきに知るのは彼自身だったのです。そのため建造物の品質に対して、きわめて個人的な関心を抱くこととなります。ローマ時代の建造物がまだいくつも現存しているのは、驚くべきことではないでしょう」。(p.40)

(Wikipedia "Pont du Gard"より)

You probably would not choose to dine at a restaurant whose chef always ate elsewhere. You should be no more satisfied with a money manager who does not eat his or her own cooking. It is worth noting that few institutional money managers invest their own money along with their clients' funds. The failure to do so frees these managers to singlemindedly pursue their firms', rather than their clients', best interests.

Economist Paul Rosenstein-Rodan has pointed to the "tremble factor" in understanding human motivation. “In the building practices of ancient Rome, when scaffolding was removed from a completed Roman arch, the Roman engineer stood beneath. If the arch came crashing down, he was the first to know. Thus his concern for the quality of the arch was intensely personal, and it is not surprising that so many Roman arches have survived.”

経済学の強みとあやまち(チャーリー・マンガー)

少し前の投稿で、ウォーレン・バフェットが「経済学は役に立つ学問だ」と発言していました。チャーリー・マンガーも過去に経済学を話題にとりあげて講演しています。今回からのシリーズではその講演を全訳します(日本語は拙訳)。

なお原稿に起こしたものは『Poor Charlie's Almanack』に収録されていますが、インターネット上でもみつかりますので、お急ぎの方はそちらをごらんください(たとえばティルソンのPDFファイル)。

学際的観点が望まれることを考慮した上での、経済学の強みとあやまち
ハーブ・ケイ記念講演
カリフォルニア大学サンタ・バーバラ校経済学部
2003年10月3日

Academic Economics: Strengths and Faults after Considering Interdisciplinary Needs
Herb Kay Undergraduate Lecture
University of California, Santa Barbara
Economics Department, October 3, 2003

私見をざっとまとめてきましたので、まずそれをお話ししてからご質問をおうけしましょう。私がお相手できる範疇で、おつきあい頂ける方がおられるかぎり続けたいと思います。すでにお気づきと思いますが、私が今回の件をおうけしたのは、ソフト・サイエンス[≒社会科学]のことはまとめて話したほうがよいとする考えに、何十年も前から関心があったからです。もちろん経済学はさまざまな観点において、ソフト・サイエンスの女王と呼べるものです。そして他の分野以上によりよく機能することが望まれています。私が思うに、経済学は他のソフト・サイエンスよりもずっと学際的ですが、まだまだ不十分でもあります。そこで今回は、うまくいっていない点を説明したいと思います。

経済学という学問の強みや弱みをお話しするにあたり、みなさんにお知らせしておくべきおもしろい事実があります。実は、経済学の授業というものを私はまったく受けたことがありません。何の資格もないくせに、ここにきて講釈を垂れるあつかましさはいったいぜんたい何者か、と思われるでしょう。なぜなら私は、あつかましさにかけては熟達者として生まれついたからです。知り合いの女性にも何人かおぼえがありますが、金づかいの手練という人がいますよね。それとは違って私の場合は、あつかましさの黒帯を授与されています。

私の中では一風変わった2つの経験が撚り合わさっており、それが有用な経済的洞察を授けてくれているのかもしれません。ひとつはバークシャー・ハサウェイで、もうひとつは個人的な教育上の経歴です。言うまでもなくバークシャーは興味深いものとなりましたが、ウォーレンがバークシャーの舵取りをはじめた頃は、市場価値は1,000万ドルぐらいでした。当時と比べてそれほど多くの株式が発行されていないにもかかわらず、40数年後の現在では市場価値は10,000倍となって1,000億ドルほどに達しています。経営にたずさわってからは一年一年遅々としてはいましたが、ほとんど過ちをおかすことなく前進し、ついにはいくらか注目をあつめるようになりました。これは、ウォーレンや私がミクロ経済学においてなにか有用なことを知っているかもしれないことを示唆しています。

さて本題です。ノーベル賞を受賞したある経済学者が、長い間にわたってバークシャー・ハサウェイの成功を次のように説明してきました。

当初、彼はこう説明しました。バークシャーが普通株投資で市場に打ち勝ったのは、標準偏差1σ[シグマ]の幸運によるものだ。幸運なくして市場に勝てる者はいないからだ、と言ったのです。当時は経済学部のほとんどで、この市場効率理論のハード・フォーム版を教えていました。市場に勝てる人などいない、そう教えられたのです。この先生は次に2σへ進み、3σ、4σ、あげくのあては6σ[≒100万回につき3回強]の幸運とまでなったときにはみんなが大笑いするものですから、ようやく彼はそこでおわりにしました。

しかし、彼は説明をひっくり返してこう言ったのです。「いいや、違います。6σには変わりませんが、彼らの能力がそうだと言っているのです」。このずいぶんと残念な昔話は、ベンジャミン・フランクリンが『プーア・リチャードの暦』の中で見出していた真実を実演してくれました。「他人を説得したければ、理由を説かずに、利害に訴えること」。みずからの動機づけによって、その御仁は馬鹿げた持論を変えることとなり、その後は元にもどしませんでした。

I have outlined some remarks in a rough way, and after I'm finished talking from that outline, I'll take questions as long as anybody can endure listening, until they drag me away to wherever else I'm supposed to go. As you might guess, I agreed to do this because the subject of getting the soft sciences so they talk better to each other has been one that has interested me for decades. And, of course, economics is, in many respects, the queen of the soft sciences. It's expected to be better than the rest. It's my view that economics is better at the multidisciplinary stuff than the rest of the soft science. And it's also my view that it's still lousy, and I'd like to discuss this failure in this talk.

As I talk about strengths and weaknesses in academic economics, one interesting fact you are entitled to know is that I never took a course in economics. And with this striking lack of credentials, you may wonder why I have the chutzpah to be up here giving this talk. The answer is I have a black belt in chutzpah. I was born with it. Some people, like some of the women I know, have a black belt in spending. They were born with that. But what they gave me was a black belt in chutzpah.

But, I come from two peculiar strands of experience that may have given me some useful economic insights. One is Berkshire Hathaway, and the other is my personal educational history. Berkshire, of course, has finally gotten interesting. When Warren took over Berkshire, the market capitalization was about $10 million. And forty-something years later, there are not many more shares outstanding now than there were then, and the market capitalization is about a $100 billion, ten thousand for one. And since that has happened, year after year, in kind of a grind-ahead fashion with very few failures, it eventually drew some attention, indicating that maybe Warren and I knew something useful in microeconomics.

For a long time there was a Nobel Prize - winning economist who explained Berkshire Hathaway's success as follows:

First, he said Berkshire beat the market in common stock investing through one sigma of luck because nobody could beat the market except by luck. This hard-form version of efficient market theory was taught in most schools of economics at the time. People were taught that nobody could beat the market. Next, the professor went to two sigmas, and three sigmas, and four sigmas, and when he finally got to six sigmas of luck, people were laughing so hard he stopped doing it.

Then, he reversed the explanation 180 degrees. He said, “No, it was still six sigmas, but it was six sigmas of skill.” Well, this very sad history demonstrates the truth of Benjamin Franklin's observation in Poor Richard's Almanack, "If you would persuade, appeal to interest and not to reason." The man changed his silly view when his incentives made him change it and not before.

ボーイング対学術界(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーの講話『実用的な考え方を実際に考えてみると?』の9回目です。前回分はこちらです。もう1回続いて、最終回は次回になります。(日本語は拙訳)

いよいよ、この話の本題が登場するときになりました。もしグロッツさんの課題に対して私が答えたことが大筋で当たっており、私が確信をもっているもうひとつの仮説がなりたつとすれば、教育という仕組みに関して重大なことを物語ることになります。その仮説とは「心理学の教授であれ、ビジネス・スクールの学部長であれ、博士号をもつ教育者のほとんどは、私がだしたような単純な答えを導き出せないだろう」というものです。どちらも私が合っているとしたら、後知恵的にさかのぼったり、生涯をかけて研究しても、我々の文明が現在抱えている大量の教育者にはコカ・コーラのことがろくに説明できないということになります。これは満足できる状況ではありません。

もっと極端だったのはコカ・コーラ社の聡明かつ有能な経営陣です。ビジネス・スクールやロー・スクール出の従業員を数多く擁し、近年には同社を輝かしい勝利へと導いてきましたが、「ニュー・コーク」の大失敗を予見して避けるだけの基本的な心理学をちゃんと理解していませんでした。会社が傾く寸前までいったのですよ。才気あふれる人たちが最高峰の学校を出たプロの面々を取り揃えていたのに、受けた教育とかけはなれたことをやらかしてしまうのは、これまた満足できる状態とはいえません。

そのようなひどい無知ぶりは、高い水準にある学術界や実業界のどちらにもみられます。これは学術界における深刻な欠陥をあらわにするもので、否定的な意味での「とびっきりな」効果と言えます。この悪い効果は「とびっきり」なので、お互いに関連しあう複合的学術的な原因が少なくとも2つはあると考えたほうがよいでしょう。

第一に、学問としての心理学は称賛に値しますし、独創的かつ重要な実験の一覧としては有用ですが、学際的に総合する観点が欠けています。とくに、心理的な傾向が組み合わさって生まれる「とびっきりな」効果に対して十分な関心が払われていません。学校の授業でπ(パイ)の値をまるめて3にしようと考えた野暮な教師を思い起こさせます。アインシュタインの禁止令「できるだけ簡単にすべきだが、これ以上できないところでやめよ」に反していますね。物理学がマイケル・ファラデーのようなすばらしい実験者を数多く生みだした一方で、ジェームズ・クラーク・マクスウェルのような壮大な総合力をもった物理学者を生んでいなかったら、電磁気学はきっと誤解されたままだったでしょう。概して言えば心理学は、そのような電磁気学のように区画されており、いまだに誤解されたままです。

第二に、心理学と他の学問のあいだで主題を融合させるような総合作業は、まったくの手つかずな状態です。コカ・コーラ社と同じように学術界においても、正しくも現実を扱えるのは学際的なやり方だけです。

ひとことで言えば、心理学という学問は他の分野が考えているよりもきわめて重要で有用なものです。同時に、心理学の世界はその世界の住人の多くが考えているよりもずっとひどい状態です。自惚れるのは世の常なので、この種の問題ゆえにみなさんの前でこうやって私がお話ししているわけです。しかし心理学の世界では、自他の評価があまりにもかけはなれています。事実、この格差が大きすぎるので、高名なある大学(シカゴです)は心理学部をすっぱり廃止してしまいました。もっと優れた構想をいずれは実現したい、という想いを内に秘めているのでしょう。

そのような状況のもと、ずいぶん前のことですが、単なる既知のあやまちを積み重ねて「ニュー・コーク」の惨事が起こりました。コークの経営陣は世界中で最も価値のある商標をだいなしにする瀬戸際にいたのです。広く報じられたこの大惨事に対して学術界としては、ボーイングの新型機が1週間のうちに3機も墜落したら会社がとるような姿勢をみせるのが適切だったと言えましょう。結局のところ、どちらの場合にも製品の一貫性が要求されます。単なる教育的な失敗としては莫大なものでした。

しかし、そのような責任感あるボーイング的な反応は学術界からはでてきませんでした。概して学術界では各自ばらばらなやりかたが続いています。心理学をまちがって教えている教授やら、自らの主題において心理学的効果が非常に重要なことがわかりきっているのに見逃している心理学以外の教授、さらには初級クラスにおいて心理学的な無能ぶりを注意深くもそのままにし、その不十分ぶりを自賛するプロフェッショナル・スクール[≒専門職大学院]と、こういった状態が甘受されているのです。

This brings me, at last, to the main purpose of my talk. Large educational implications exist, if my answer to Glotz’s problem is roughly right and you make one more assumption I believe true - that most Ph.D. educators, even psychology professors and business school deans, would not have given the same simple answer I did. And, if I am right in these two ways, this would indicate that our civilization now keeps in place a great many educators who can’t satisfactorily explain Coca-Cola, even in retrospect, and even after watching it closely all their lives. This is not a satisfactory state of affairs.

Moreover - and this result is even more extreme - the brilliant and effect executives who, surrounded by business school and law school graduates, have run the Coca-Cola company with glorious success in recent years, also did not understand elementary psychology well enough to predict and avoid the “New Coke” fiasco, which dangerously threatened their company. That people so talented, surrounded by professional advisers from the best universities, should thus demonstrate a huge gap in their education is also not a satisfactory state of affairs.

Such extreme ignorance, in both the high reaches of academia and the high reaches of business, is a lollapalooza effect of a negative sort, demonstrating grave defects in academia. Because the bad effect is a lollapalooza, we should expect to find intertwined, multiple academic causes. I suspect at least two such causes.

First, academic psychology, while it is admirable and useful as a list of ingenious and important experiments, lacks intradisciplinary synthesis. In particular, not enough attention is given to lollapalooza effects coming from combinations of psychological tendencies. This creates a situation reminding one of a rustic teacher who tries to simplify school work by rounding pi to an even three. And it violates Einstein’s injunction that “everything should be made as simple as possible - but no more simple.” In general, psychology is laid out and misunderstood as electromagnetism would now be misunderstood if physics had produced many brilliant experimenters like Michael Faraday and no grand synthesizer like James Clerk Maxwell.

And, second, there is a truly horrible lack of synthesis blending psychology and other academic subjects. But only an interdisciplinary approach will correctly deal with reality - in academia as with the Coca-Cola company.

In short, academic psychology departments are immensely more important and useful than other academic departments think. And, at the same time, the psychology departments are immensely worse than more of their inhabitants think. It is, of course, normal for self-appraisal to be more positive than external appraisal. Indeed, a problem of this sort may have given you your speaker today. But the size of this psychology-department gap is preposterously large. In fact, the gap is so enormous that one very eminent university (Chicago) simply abolished its psychology department, perhaps with an undisclosed hope of later creating a better vision.

In such a state of affairs, many years ago and with much that was plainly wrong already present, the “New Coke” fiasco occurred, wherein Coke’s executives came to the brink of destroying the most valuable trademark in the world. The academically correct reaction to this immense and well-publicized fiasco would have been the sort of reaction Boeing would display if three of its new airplanes crashed in a single week. After all, product integrity is involved in each case, and the plain educational failure was immense.

But almost no such responsible, Boeing-like reaction has come from academia. Instead academia, by and large, continues in its balkanized way to tolerate psychology professors who mis-teach psychology, non-psychology professors who fail to consider psychological effects obviously crucial in their subject matter, and professional schools that carefully preserve psychological ignorance coming in with each entering class and are proud of their inadequacies.

栄誉あるザザ・ガボールの夫(8番目の)(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーによるハーヴァード・ウェストレイク高校での講話、その9です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

融資の大幅な規制緩和となると、デリバティブの世界は呆れかえるばかりです。合意したことがすなわち、儲けと考えられていたのですから。たしかに企業でこの業務にたずさわる財務部門の人は、リスク管理部門に対して会社のエクスポージャーを出すように指示しています。しかし、いかにも幼稚です。知能指数の高い人がこういう幼稚なことをしているのです。これは最上級ですね。これよりひどいことはそう考えられません。ザザ・ガボールの8番目の夫のような人なら、同じような認知上の栄誉をかけて競えるとは思いますが。

彼らは、「証券市場における金融上の帰結は正規分布曲線に従うはず」とみずから語るとおりのことをしてきました。この曲線は、最高の数学者とみなされている人物の名をとって「ガウス曲線」とも呼ばれています。しかし現在起こっていることを知ったら、ガウスは墓の中で怒り心頭でしょう。もちろん、ガウスが考え出した数学理論は非常に有用なものです。自分のやっていることを裏付けてくれる結果や数字をだしてくれるからです。しかし、この数学には1つだけ問題があります。前提が誤っていたのです。証券市場でもたらされる帰結は、その曲線にはプロットできないのです。証券の価格がやがて曲線に従っていくのは、神の掟によるのではなくてガウス曲線が示すところの現実だとされていました。しかし、実はそうなりません。裾野がずっと太くなっているからです。ウォーレンや私は頭の中でモンテカルロ・シミュレーション的な計算を大雑把にやっていたので、そうなるのは常々わかっていました。曲線に従わないのは明白でしたし、極端なことがしょっちゅう起きるので、正確に予測するにはその理論は使えませんでした。まあ、おはなしにならないと考えていたわけです。いうまでもないですが、その数学をわざわざ勉強などはしていません。ソロモン・ブラザーズにいたときのことですが[大株主として不祥事の立て直しに介入した]、そこではリスク管理の面々が集まってプレゼンをやる際にはこういう数字ばかり使っていました。日々の取引や、大惨事をやらかしたときや、その他もろもろも同じです。いい大人がそんなことをしているのをみて、呆れてしまったものです。そういった馬鹿げた文化に染まりきったなかで、ウォーレンと私は二人きりでした。ソロモンでは実際に、どれだけリスクをとれるか正確な数学を駆使して意思決定していました。ただし、誤った前提に基づいた上のことでした。それが正しくないことは次第に理解されていきましたが、ずっとその数学理論に浸かりきりだった上によく熟達していたので、その影響から逃れることができませんでした。私の友人が、カトリック教会から離れられないと言ったのと同じです。75歳になる彼はそれまで多大に入れ込んできました。人間は皆、自分がもっとも愛でるアイデアをそのように抱えつづけるのです。リスク管理の世界でも同じです。ですから、そうとう不合理な考えが広まっていました。

When you talk about liberal use of credit, the derivative game was just unbelievable. The things people would agree to, thinking they were making money. For sure, they had these corporate finance types who did this work showing from the risk management department, the exposure of the firm. You want to talk about childish, high IQ childish. This is right up there. It’s hard to think of anything much worse. I suppose the eighth husband of Zsa Zsa Gabor or something would be competing for similar honors of cognition.

What they did was, they said, ‘Well, financial outcomes in securities markets must be plottable on a normal curve,’ - [a] so-called Gaussian curve, named for probably the greatest mathematician that ever lived. Gauss must be turning over his grave now with what’s happening. Of course, the math was very helpful because you could come up with numbers and results that would make people feel confident with what they were doing. There was only one trouble with the math: The assumption was wrong. Financial outcomes in securities markets are not plottable. It is not a law of God that outcomes in securities prices will fall over time on a curve and [follow] reality according to Gauss’s curve. Quite the contrary, the tails are way fatter. Warren and I always knew this by doing what might be called Monte Carlo simulation in our heads, just roughly. We could just see it didn’t fit, too many extreme things happened that the math didn’t correctly predict, and so we just thought they were all damn fools. Of course, we never bothered to learn the math. We used to sit at Salomon when they made these presentations in the risk management crowd with all these figures, all the daily trading and the disaster, blah blah blah and so forth. We would just roll eyes at one another that grown men could be doing this. And yet we were only two when the whole culture was into this craziness. People were actually making decisions about how much risk to take, based on the application of correct math, based on an assumption that wasn’t true. And by the way, people gradually knew it wasn’t true. But by that time they had gotten so enculturated in the math and they were so good at it they couldn’t give it up. It’s like a friend of mine who said he couldn’t give up the Catholic Church, he’s too invested in it. You know he’s 75 years old. We all get that way with our best-loved ideas, and it happens to people who get ideas about risk management. So there was just a lot of serious irrationality.

Wikipediaによれば、ザ・ザ・ガボールは当年96歳とのこと。チャーリーよりか、少しお姉さんの年頃ですね。

グロッツ印の炭酸甘味飲料(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーの講話『実用的な考え方を実際に考えてみると?』の第6回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

次にパブロフの条件付け[いわゆる条件反射のこと]ですが、こちらも欠かせないので考えておく必要があります。パブロフの条件付けでは、単に連想するだけで強力な効果がうまれます。エサが出てこないベルが鳴ったときでも、パブロフの犬の神経系は唾液を出すように働きました。同じように人間の男性の頭脳も、高嶺の花が手にしている類の飲み物をほしがるのです。ですからグロッツさん、称賛に値するきちんとしたものであれば、思いつく限りのあらゆるパブロフの条件付けを我々は利用すべきです。この商売を続けていく以上、消費者が自分の好きなものや賞賛するものを思い描く際には、そのどれをとっても我らの飲み物や広告が思い起こされなければなりません。

パブロフの条件付けを広範にわたって進めることになると、特に広告面で多額の費用がかかります。想像をはるかに超えた莫大な資金を費やすことになるでしょう。ですが、無駄金にはなりません。新たな飲料市場を迅速に拡大することで、競合他社がパブロフの条件付けをつくりだすために広告代を払おうとしても、全体としてみれば規模の不利益に直面するからです。これは、他の「大は力なり」効果とあいまって再び追い風を送ってくれ、あらゆる新市場で少なくとも半分は押さえられるようになるでしょう。実際のところ、我々は大量の製品を扱うがために、買い手が分散しているほど配送コストの面できわめて優位に立てるのです。

さらには単なる連想が起こすパブロフの条件付けは、風味や舌触りや色をどうすればよいのか選ぶ際の案内役にもなります。パブロフの効果を考慮すれば、ありきたりな名前「グロッツ印の炭酸甘味飲料」などとつけるのではなく、エキゾチックで高価な印象を漂わせた「コカ・コーラ」と名づけるほうが賢明でしょう。同じようにパブロフの理由から、砂糖水よりもワインに似せた感じのほうが利口です。濁らないのであれば人工的に着色し、そしてシャンパンなどの高価な飲み物を思わせるように炭酸を注入します。これは風味がよくなるだけでなく、競合製品から真似されにくくなります。最後に、風味には高級な心理的効果をいろいろ持たせたいので、他によくあるものとは異なったものとすべきです。なるべく模倣されないために、また風味上の効果がたまたま一致して既存製品が利を得ることのないようにです。

このほかにも、我々の事業に役立つものが心理学の教科書からみつかるでしょうか。ひとつあげられるのが「猿真似すること」、人間が持つ本性の強力な一面ですね。心理学者は「社会的証明」と名づけていますが、たとえば単に他人が消費しているのを目撃したことで、それを真似して消費する行動です。これは我々の提供する飲料を試してみようかと思わせるだけでなく、飲むと得られる報酬を補強する役割も果たしてくれます。ですから、我々が広告や販売促進の企画をする際には、また現在の利益を我慢して今後の消費拡大を図るには、この強力な社会的証明の要因を必ず考慮にいれることになります。他のほとんどの製品以上に、売上数の増加が販売力の強化につながるのです。

グロッツさん、ここまで3つの要因の組み合わせをみてきました。第一に強いパブロフ型条件づけ、第二に強力な社会的証明によって得られる効果、そして最後にオペラント条件付けを力強くも呼び起こす、美味上々、滋養豊富、刺激爽快、冷涼愛好な飲み物。このように我々の選んだ要因が劇的に合わさることによって、我らの事業は長きにわたって売上げをどんどん増やしていくでしょう。つまり化学でいうところの自触媒作用的なもの、より正確には複合要因によって生じる種類の「とびっきりな」効果が始まります。これこそ、私たちの望むものであります。

We must next consider the Pavlovian conditioning we must also use. In Pavlovian conditioning, powerful effects come from mere association. The neural system of Pavlov's dog causes it to salivate at the bell it can't eat. And the brain of man yearns for the type of beverage held by the pretty woman he can't have. And so, Glotz, we must use every sort of decent, honorable Pavlovian conditioning we can think of. For as long as we are in business, our beverage and its promotion must be associated in consumer minds with all other things consumers like or admire.

Such extensive Pavlovian conditioning will cost a lot of money, particularly for advertising. We will spend big money as far ahead as we can imagine. But the money will be effectively spent. As we expand fast in our new-beverage market, our competitors will face gross disadvantages of scale in buying advertising to create the Pavlovian conditioning they need. And this outcome, along with other volume-creates-power effects, should help us again and hold at least fifty percent of the new market everywhere. Indeed, provided buyers are scattered, our higher volumes will give us very extreme cost advantages in distribution.

Moreover, Pavlovian effects from mere association will help us choose the flavor, texture, and color of our new beverage. Considering Pavlovian effects, we will have wisely chosen the exotic and expensive-sounding name “Coca-Cola,” instead of a pedestrian name like “Glotz's Sugared, Caffeinated Water.” For similar Pavlovian reasons, it will be wise to have our beverage look pretty much like wine instead of sugared water. And so, we will artificially color our beverage if it comes out clear. And we will carbonate our water, making our product seem like champagne, or some other expensive beverage, while also making its flavor better and imitation harder to arrange for competing products. And, because we are going to attach so many expensive psychological effects to our flavor, that flavor should be different from any other standard flavor so that we maximize difficulties for competitors and give no accidental same-flavor benefit to any existing product.

What else, from the psychology textbook, can help our new business? Well, there is that powerful “monkey-see, monkey-do” aspect of human nature that psychologists often call “social proof.” Social proof, imitative consumption triggered by mere sight of consumption, will not only help induce trial of our beverage. It will also bolster perceived rewards from consumption. We will always take this powerful social-proof factor into accounts as we design advertising and sales promotion and as we forego present profit to enhance present and future consumption. More than with most other products, increased selling power will come from each increase in sales.

We can now see, Glotz, that by combining (1) much Pavlovian conditioning, (2) powerful social-proof effects, and (3) a wonderful-tasting, energy-giving, stimulating, and desirably cold beverage that causes much operant conditioning, we are going to get sales that speed up for a long time by reason of the huge mixture of factors we have chosen. Therefore, we are going to start something like an autocatalytic reaction in chemistry, precisely the sort of mutifactor-triggered lollapalooza effect we need.

2012年度バフェットからの手紙(3)配当政策について(1/3)

ウォーレン・バフェットの2012年度「株主のみなさんへ」から、今回は「配当政策」の文章をご紹介します。少し長いので、3回にわけて引用します。なお、前回の投稿はこちらです。(日本語は拙訳)

配当について

仲のよいわたしの友人も含めて、少なからぬバークシャーの株主の方が、バークシャーが配当金を支払うことを望まれています。株式を保有する大多数の企業から支払われる配当金をバークシャーは享受しているにもかかわらず、自分たちには何も配当されないことに納得がいかないようです。それではここからは、株主に対する配当が妥当あるいはそうでないのはどのようなときなのか、みていきましょう。

儲けをだせる企業は、利益をさまざまな形で配分することができます(それらは重複することもあります)。会社の経営者が第一に検討すべきことは、現在の事業に再投資できるかどうかです。一層の効率化をめざすプロジェクト、地域の拡大、製品群の拡張・改善など、競合他社をひきはなす経済的な堀を拡大できるならばなんであれ、可能性を秘めています。

当社の子会社の経営者に対してわたしからは、堀をひろげる機会をやむことなく追求してほしいとお願いしています。かれらは経済的にみて妥当な事案を数多く見出してくれますが、ときには外してしまうこともあります。よくある失敗の原因は、最初の時点で何をしたいのかを念頭においてしまい、そこから逆に理由付けを考えだしてしまうことです。もちろん、このプロセスは無意識に行われるので、なおさら危険なものといえます。

みなさんの会長たるわたしも、この罪業と無縁ではありません。1986年度の年次報告書では、従来からの当社の織物業に対する20年間にわたる経営陣の努力と資産改善が、いかに無駄骨だったかをご説明しました。その事業で成功したかったので、その願望をかなえたいばかりに悪い決定をいろいろ下してしまったのです(実に、ニューイングランドの別の織物会社も買収しています)。しかし、願えばかなうのはディズニーの映画だけです。ビジネスにおいては、それは有害なものです。

過去にそのような失着を打ってきましたが、余剰資金の使い道としては今後も、当社の手がける多様な事業においてうまく使えるか検討することを、再優先してまいります。2012年には121億ドルを固定資産に投資したり、既存事業を拡張する買収に費やしたように、このやりかたはバークシャーが資金を配分する上で実り豊かな領域です。また、われわれの強みも発揮することができます。経済全体の多様な領域にわたって事業を行っているため、われわれのように幅広い選択を享受できる企業はほとんどありません。どれにするか決める際に、雑草を飛ばして花に水をやることができるのです。

現有の事業に対してたっぷりと資金を投じた後でさえも、バークシャーは多額のキャッシュを定期的に生み出します。ですからわたしどもは次のステップとして、現在の事業とは関連しない買収先を探すことになります。ここで決め手となるのは簡単です。この取引をすれば、1株あたりでみたときに買収前とくらべて株主がより裕福になる。チャーリーとわたしが、そう考えられるかどうかです。

過去の買収では幾多の過ちをおかしてきましたし、今後もやってしまうでしょう。しかし全体としてみれば、資金を買収に使うかわりに自社株買いや配当に回していたらどうなったかを考えると、今日の株主はより裕福になっています。その意味で、わたしどものあげた成果は満足のできるものでしょう。

しかし、よくある断わり書きのように、過去にあげた成果は将来の成績を保証するものではないですし、バークシャーには殊に当てはまります。現在のわれわれの規模となると、有意義で思慮ある買収を果たすのは以前よりずっと難しくなっています。このような状況は過去には稀なものでした。

それにもかかわらず大規模な取引ができれば、1株あたりでみた本源的価値を大幅に上昇させる可能性をもたらしてくれます。BNSF[バーリントン・ノーザン・サンタフェ鉄道]がその例です。現在の同社の価値は、無形固定資産控除後簿価[原文はcarrying value]よりも大幅に増加しています。しかし、この買収にかかった資金を配当や自社株買いに使っていたとしたら、ずっと良くない状況だったでしょう。BNSFのような巨額の取引ができることはめったにありませんが、大海にはまだクジラが泳いでいます。

3番目の資金の使い方、つまり自社株買いですが、保守的に算出した本源的価値とくらべて十分に割安な値段で株を買うのであれば、賢明なやりかたといえます。実際のところ、規律にしたがって自社株を買戻すのは、余剰資金を賢く使うもっとも手堅い方法です。1ドル札を80セント以下で買っていれば、まず失敗することはないでしょう。昨年の報告書で当社における自社株買いの条件を説明しましたが、機会がやってくれば大量の株を買い戻すつもりです。当初は簿価の110%までしか支払わないと申しましたが、現実的な金額ではありませんでした。まとまった株数が簿価の116%で手に入るとなったため、12月に限度額を120%に引き上げました、

しかし、お忘れのないように。自社株買いに踏みきる際には、価格こそがもっとも重要な点です。本源的価値を超えた金額で購入すれば、価値は霧散してしまいます。上限120%で自社株を購入する施策は、継続保有される株主のみなさんも意味ある形で恩恵をこうむられるものと、わたしも含めた取締役一同は信じております。(PDFファイル18ページ)

Dividends

A number of Berkshire shareholders - including some of my good friends - would like Berkshire to pay a cash dividend. It puzzles them that we relish the dividends we receive from most of the stocks that Berkshire owns, but pay out nothing ourselves. So let's examine when dividends do and don't make sense for shareholders.

A profitable company can allocate its earnings in various ways (which are not mutually exclusive). A company's management should first examine reinvestment possibilities offered by its current business - projects to become more efficient, expand territorially, extend and improve product lines or to otherwise widen the economic moat separating the company from its competitors.

I ask the managers of our subsidiaries to unendingly focus on moat-widening opportunities, and they find many that make economic sense. But sometimes our managers misfire. The usual cause of failure is that they start with the answer they want and then work backwards to find a supporting rationale. Of course, the process is subconscious; that's what makes it so dangerous.

Your chairman has not been free of this sin. In Berkshire's 1986 annual report, I described how twenty years of management effort and capital improvements in our original textile business were an exercise in futility. I wanted the business to succeed and wished my way into a series of bad decisions. (I even bought another New England textile company.) But wishing makes dreams come true only in Disney movies; it's poison in business.

Despite such past miscues, our first priority with available funds will always be to examine whether they can be intelligently deployed in our various businesses. Our record $12.1 billion of fixed-asset investments and bolt-on acquisitions in 2012 demonstrate that this is a fertile field for capital allocation at Berkshire. And here we have an advantage: Because we operate in so many areas of the economy, we enjoy a range of choices far wider than that open to most corporations. In deciding what to do, we can water the flowers and skip over the weeds.

Even after we deploy hefty amounts of capital in our current operations, Berkshire will regularly generate a lot of additional cash. Our next step, therefore, is to search for acquisitions unrelated to our current businesses. Here our test is simple: Do Charlie and I think we can effect a transaction that is likely to leave our shareholders wealthier on a per-share basis than they were prior to the acquisition?

I have made plenty of mistakes in acquisitions and will make more. Overall, however, our record is satisfactory, which means that our shareholders are far wealthier today than they would be if the funds we used for acquisitions had instead been devoted to share repurchases or dividends.

But, to use the standard disclaimer, past performance is no guarantee of future results. That's particularly true at Berkshire: Because of our present size, making acquisitions that are both meaningful and sensible is now more difficult than it has been during most of our years.

Nevertheless, a large deal still offers us possibilities to add materially to per-share intrinsic value. BNSF is a case in point: It is now worth considerably more than our carrying value. Had we instead allocated the funds required for this purchase to dividends or repurchases, you and I would have been worse off. Though large transactions of the BNSF kind will be rare, there are still some whales in the ocean.

The third use of funds - repurchases - is sensible for a company when its shares sell at a meaningful discount to conservatively calculated intrinsic value. Indeed, disciplined repurchases are the surest way to use funds intelligently: It's hard to go wrong when you're buying dollar bills for 80￠ or less. We explained our criteria for repurchases in last year's report and, if the opportunity presents itself, we will buy large quantities of our stock. We originally said we would not pay more than 110% of book value, but that proved unrealistic. Therefore, we increased the limit to 120% in December when a large block became available at about 116% of book value.

But never forget: In repurchase decisions, price is all-important. Value is destroyed when purchases are made above intrinsic value. The directors and I believe that continuing shareholders are benefitted in a meaningful way by purchases up to our 120% limit.

既婚者だったらわかること(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーの講話『実用的な考え方を実際に考えてみると?』の第5回目です。今回は人生における教訓がさりげなくほのめかされており、いかにもチャーリーらしい文章です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

オペラント条件付けのほうは容易に解決できます。必要なのは次の2つだけで、まずは我々の飲料を飲むことで得られる報酬をできるだけ増やしてあげること。もうひとつは、「我が社の製品を飲みたい」とする反射行動がせっかく形成されたのに、競合製品を擁する他社が「オペラント条件づけ」を仕掛けてくることで帳消しにされないよう、手を尽くすことです。

実際のところ、「オペラント条件づけ」として得られる報酬とは次の数種にとどまります。

(1) カロリーに代表される、食物としての価値
(2) 感触、味わい、香り。これらは消費者に飲みたいと感じさせる働きをするもので、ダーウィン言うところの自然選択を通じて、人間の神経にあらかじめ組み込まれています。
(3) 砂糖やカフェインが刺激として働くこと
(4) 暑い時には体を冷やし、寒い時には体を温めてくれる効果

とびっきりの結果を望む以上、当然ながらこれらの報酬すべてが得られるようにしましょう。

はじめに、我々が温冷どちらの飲料を手がけるかは、かんたんに決められます。冷たいほうです。寒さをしのぐのに比べて暑さに対応するには、飲み物以外には打つ手があまりないからです。そのうえ、暑ければ暑いほどますます水分をとる必要がありますが、寒いときにはそうはなりません。次の課題ですが、砂糖とカフェインを両方入れることにするのも、すぐに決まります。紅茶やコーヒー、レモネードといった飲み物が広く飲まれているのをみれば、明白です。次の件も言うまでもありません、われらの供する砂糖とカフェイン入り飲料の風味やその他の特性を決定するには、飲んだ人が最高の喜びを得られるように、何度も試行錯誤をくりかえして徹底的に取り組むべきです。最後に、我々にとって好都合となるように創りだされたオペラント条件付けによる反射行動が、これまたオペラント条件付けを採用している競合製品によって打ち消される可能性を引き下げる件ですが、これも答えはわかりきっています。我が社の飲料が世界中のあらゆる場所でいつでも手に入るように、できる限りすばやく、しかも営々と取り組みつづけることです。競合製品のほうがそうしなければ、報酬を得るためにわざわざ習慣をくつがえそうとは、実際のところ考えないものです。伴侶を持つ人なら誰でも知っていることでしょう。

The operant conditioning part of our problem is easy to solve. We need only (1) maximize rewards of our beverage's ingestion and (2) minimize possibilities that desired reflexes, once created by us, will be extinguished through operant conditioning by proprietors of competing products.

For operant conditioning rewards, there are only a few categories we will find practical:

(1) Food value in calories or other inputs;
(2) Flavor, texture, and aroma acting as stimuli to consumption under neural preprogramming of man through Darwinian natural selection;
(3) Stimulus, as by sugar or caffeine;
(4) Cooling effect when man is too hot or warming effect when man is too cool.

Wanting a lollapalooza result, we will naturally include rewards in all the categories.

To start out, it is easy to decide to design our beverage for consumption cold. There is much less opportunity, without ingesting beverage, to counteract excessive heat, compared with excessive cold. Moreover, with excessive heat, much liquid must be consumed, and the reverse is not true. It is also easy to decide to include both sugar and caffeine. After all, tea, coffee, and lemonade are already widely consumed. And, it is also clear that we must be fanatic about determining, through trial and error, flavor and other characteristics that will maximize human pleasure while taking in the sugared water and caffeine we will provide. And, to counteract possibilities that desired operant-conditioned reflexes, once created by us, will be extinguished by operant-conditioning-employing competing products, there is also an obvious answer: We will make it a permanent obsession in our company that our beverage, as fast as practicable, will at all times be available everywhere throughout the world. After all, a competing products, if it is never tried, can't act as a reward creating a conflicting habit. Every spouse knows that.

物陰に潜んでいる愚劣(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーによるハーヴァード・ウェストレイク高校での講話、その5です。心理学の有用性を熱心に説くチャーリーですが、一方で心理学者の不手際に対しては厳しい視線を向けています。なお、前回分はこちらになります。(日本語は拙訳)

たしかに、優秀な教授陣を抱えた心理学部では、彼らの専門用語でいうところの「自己奉仕バイアス」[成功は自分のおかげ、失敗は他人のせい]に陥らないよう、若者に対して指導しています。しかし、そういう自分たちときたら、男の子がチョウを収集するかのように、心理学の実験結果をあつめるだけの人ばかりです。成果を披露したり、他のチョウ蒐集家と知り合いになるのを楽しんでいるだけで、実験結果同士を総合することはほとんどなされていません。リスクに直面したときには、心理学によって得られた知見を使い、それらを合成することで、複雑で雑然とした状況下で正しい答えを導きだしてくれる強力なしくみを構築することが望まれるでしょう。しかし心理学の先生にそうお願いしても、助けてはくれません。他の学問分野のこともいろいろ調べ、心理学を使ってそれらを流麗に合成したいなどと言い出せば、心理学部から脱落したりするのが現実です。かつてホワイドヘッドが学術分野における宿命的な非連携について話していたことを、思い出します。まったく、あの馬鹿どもときたら、重要なアイデアをあらゆる分野から学び取ったり、学際的に合成した上で現実をみつめる義務などない、と考えているのだ。高いIQの持ち主でありながらも、井の中の蛙で満足しているのだ。このような過ちをすっかり犯しているのは、そもそも心理学のイロハを教える時点で、うまくやる方法をわかっていないからです。非常に重要な発明や発見を数多くなした心理学の教授でも、文明を推し進めるという意味では、それほどには寄与していません。ないよりかあったほうがましですが、学術界が果たしうる最高の水準からみれば、ひどい失敗にとどまっています。認知の面で薬学は最上級ですし、生物学もよい傾向にあると考えますが、自然科学や工学から外れて社会科学に足を踏み入れるときには、くれぐれも用心することです。あらゆる物陰に潜んでいる愚劣が襲いかかり、打ちのめそうとしてくるからです。

We have psychology departments with distinguished professors, surely they can teach our young to avoid - the psychology term for this is ‘self-serving bias.’ Surely the psychology department is teaching our children to avoid this. Well, it’s not so. The psychology department is full of people who collect psychology experiments the way a boy collects butterflies. They just like listing them and knowing the other people who collect the butterflies and so forth. Very little synthesis is done from one experiment to another, and if you ask them to synthesize - where you use the findings of psychology against the risks of reality, and through synthesis create a powerful machine that will get the right answer in a complex mess - the psychology professors are not going to help you. In fact, you’d be sort of dropped out of a psychology department if you purported to know a lot of non-psychology and integrate it beautifully with psychology. It goes back to what Whitehead said. He talked about the fatal unconnectedness of academic disciplines. Those bastards feel no duty to master the big ideas in all the disciplines and get synthesis and reality across the disciplines. They are rewarded in their own little shop for being silly and monomaniacal and with their high IQs. They do all this terrible mischief because they don’t know in a functional way what they teach in Psychology 101. The psychology professors who invented and discovered a lot that is very important, they are not really helping the wider civilization all that much. We’re better off having them than not having them [but] in terms of what is the best that can be in academia, it has failed us horribly. With hard science and engineering excepted - [and] I think the cognition of medicine tends to be quite good in the best places and biology also tends to be good - but boy, you get into the rest of the social sciences and you have to be very wary because there is an asininity trying to clobber you up behind every rock.

白いものでも、黒に見える方法(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーによるハーヴァード・ウェストレイク高校での講話、その4です。前回はこちらです。今回の話題は、身に覚えのある人も少なくないかと思います。しかし話の聞き手として、高校生も参加しているのでしょうか。(日本語は拙訳)

経済学のことはいろいろ話しましたので、企業財務の話題に戻りましょう。こちらも、てんでお話になりません。価格変動の大きな株式を買えば、年間7%の超過利益が得られる。そんなことを信じている人には、こう聞いてみたいですね。子供のころに教えられた歯の妖精をいまだに信じているのですか、と[抜けた歯の始末のこと]。そのボクちゃんたちですが、7%を達成するために、それ以上精を出そうとしない。これではまるで[不思議の国のアリスの]「いかれ帽子屋のお茶会」です。しかし実際に、頭のいい人たちがたいそう馬鹿げたことをしているのです。その手の人たちの多くが、強力な慣習の下で働いていることも関係しているでしょう。法務に携わるろくでなしが、新グレシャムの法則に直面するのと同じです。同じような圧力に負けてアホなことをやらかしている例は、他でもみられます。よくあるのが学術界ですね。シカゴ大学の例をあげてみましょう。この学校では、自由市場を奉じるオーソドックスな経済学を教えています。ある友人の子供さんがその経済学部で先生をやっていますが、市場というものは大学が教えているほどには完璧ではない、と彼は信じていました。しかし、その見方は隠さざるを得ませんでした。わざとたわごとを信じているならばともかく、この高名な大学の経済学部で[音声不明]できるチャンスは皆無だったからです。たしかに雇用関係というのは、こういったことばかりですね。雇われて働くということは食い扶持のために必要なことですが、これは一般的にいって他のどんなものよりもお粗末な認識を招きかねない要因です。作家のアプトン・シンクレアによる発言が白眉です。「食っていくには黒だと信じなきゃならない人を、実は白なんだよと覆すのはすごくむずかしい」。こうなってしまうのは、潜在意識の段階で脳が自分自身をだまし、かわいい自分にとって良いことならば、それは信じるべきと考えてしまうからです。誤った認識を起こしているのは、人の心の中にある目には見えない現実であって、悪意があってやっているわけではありません。それゆえ、この問題は対処するのが非常に難しいのです。

Well, I've done enough for economics, let's go on. Corporate finance is beneath contempt. Believing just by buying volatile stocks you make an extra 7 percentage points per annum, I mean those people still believe in the tooth fairy and yet it is taught to the children. On the other hand, the children don't have to work very hard to get there so it's a Mad Hatter's tea party -- but this is the real world as [it] exists. You have these extremely dumb things being done by these smart people. But a lot of them are under big institutional pressure like the poor bastard in the law department who has to face the new Gresham's Law. Of course, that kind of pressure is on all these other people that are doing these dumb things, many in academia. I had a friend who had a child in the economics department at Chicago, very free market orthodox economics, and [the child] didn't believe the markets were quite as perfect as they thought at the University of Chicago and he had to hide his views. There wasn't the slightest chance he could do [audio unintelligible] at the economics department at a really great university unless he pretended to believe twaddle. Of course, employment is full of this sort of thing. Generally, the employment relationship - the need for money - causes more terrible cognition than any other single factor. Upton Sinclair said it best of all. He said, ‘It is very hard to get a man to believe non-X when his way of making a living requires him to believe X.' On a subconscious level, your brain plays tricks on you and you think [that] what is good for the true little me is what you should believe. Of course, it's very hard to deal with since it's not conscious malevolence that's causing the bad cognition -- it's the subconscious reality of the human mind.

これを聞いただけでもダボスに来た甲斐があった(ダニエル・カーネマン)

心理学者ダニエル・カーネマンの『ファスト&スロー』からもうひとつだけ、今回は下巻から引用します(前回の引用はこちら)。自信過剰を抑える工夫の一例です。

自信過剰からくる楽観主義をトレーニングによって克服できるだろうか。この点に関して、私は楽観的にはなれない。自分の判断の不正確さを考慮して数字を見積もる訓練などが行われているが、さしたる効果は上がっていない。

よく挙げられる例に、ロイヤルダッチ・シェル社の地質調査技師のケースがある。すでに結果の判明している過去の探査例を学習させたところ、技師たちは自分の判断に過剰な自信を抱かなくなったという。このほか、裁判官に対立する仮説も考慮するよう指導した結果、自信過剰がいくらか抑えられた(しかしなくなったわけではない)という報告もある。だが、自信過剰はシステム1の本来的な性質に由来するのであり、いくらか手なずけることはできても、完全に支配することはできない。問題なのは、判断の裏付けとなる情報の質や量がどうあれ、自分がこしらえ上げたストーリーが首尾一貫していさえすれば、主観的な自信が形成されることである。

組織であれば、楽観主義をうまく抑えられるかもしれない。また個人の集団よりは一人の個人のほうが抑えやすいだろう。そのために一番よいと考えられるのは、私の「敵対的な共同研究者」ゲーリー・クラインが考え出した方法である。やり方は簡単で、何か重要な決定に立ち至ったとき、まだそれを正式に公表しないうちに、その決定をよく知っている人たちに集まってもらう。そして、「いまが1年後だと想像してください。私たちは、さきほど決めた計画を実行しました。すると大失敗に終わりました。どんなふうに失敗したのか、5-10分でその経過を簡単にまとめてください」と頼む。クラインはこの方法を「死亡前死因分析(premortem)」と名付けている。

クラインのこのアイデアには、たいていの人が感嘆する。ダボス会議の場で私がこれを話題にしたところ、後ろにいた誰かが「これを聞いただけでもダボスに来た甲斐があった」と呟いたものである(あとになって、その人は国際的な大企業のCEOであることがわかった)。死亡前死因分析には、大きなメリットが2つある。一つは、決定の方向性がはっきりしてくると多くのチームは集団志向に陥りがちになるが、それを克服できることである。もう一つは、事情をよく知っている人の想像力を望ましい方向に解放できることである。

チームがある決定に収束するにつれ、その方向性に対する疑念は次第に表明しにくくなり、しまいにはチームやリーダーに対する忠誠心の欠如とみなされるようになる。とりわけリーダーが、無思慮に自分の意向を明らかにした場合がそうだ。こうして懐疑的な見方が排除されると、集団内に自信過剰が生まれ、その決定の支持者だけが声高に意見を言うようになる。死亡前死因分析のよいところは、懐疑的な見方に正統性を与えることだ。さらに、その決定の支持者にも、それまで見落としていた要因がありうると考えさせる効果がある。死亡前死因分析は万能薬ではないし、予想外の不快な事態を完全に防げるわけでもない。だが少なくとも、「見たものがすべて」という思い込みと無批判の楽観主義というバイアスのかかった計画から、いくらかは損害を減らす役に立つことだろう。(p.52)

以前とり上げた『Seeking Wisdom』のフィルター6でも、同様のアイデアが使われています(過去記事)。

ビジョナリー・カンパニーのその後(ダニエル・カーネマン)

前回に続き、カーネマンの『ファスト&スロー』から引用します。今回は「たぐいまれな」能力を持つCEOの話題です。

多かれ少なかれ成功した企業同士の比較は、要するに、多かれ少なかれ運のよかった企業同士の比較にほかならない。読者は運の重要性をすでに知っているのだから、めざましい成功を収めた企業とさほどでない企業とを比較して、ひどく一貫性のあるパターンが現れたときには、眉に唾をつけなければならない。偶然が働くケースで出現する規則的なパターンは、蜃気楼のようなものである。

運が大きな役割を果たす以上、成功例の分析からリーダーシップや経営手法のクオリティを推定しても、信頼性が高いとはいえない。たとえCEOがすばらしいビジョンとたぐいまれな能力を持っているとあなたがあらかじめ知っていたとしても、その会社が高業績を挙げられるかどうかは、コイン投げ以上の確率で予測することはできないのである。『ビジョナリー・カンパニー』で調査対象になった卓越した企業とぱっとしない企業との収益性と株式リターンの格差は、おおまかに言って調査期間後には縮小し、ほとんどゼロに近づいている。トム・ピーターズとロバート・ウォータマンのベストセラー『エクセレント・カンパニー』で取り上げられた企業の平均収益も、短期間のうちに大幅減を記録している。(p.302)

最近取り上げたチャーリー・マンガーの言葉「平均してみれば、ビジネスの質にかけるほうが、経営者の質にかけるよりもよいでしょう」が思い返されますね。(過去記事)