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2015年9月12日土曜日

知能指数(IO)と合理性指数(RQ)(マイケル・モーブッシン)

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マイケル・モーブッシンは以前に何度かとりあげました。クレディ・スイスにもどってさらに昇進したようですが、おもしろそうな文章をひきつづき発表しているようです。今回はそのひとつ、"IQ versus RQ"というレポートの一部を引用します。(日本語は拙訳)

IQ versus RQ - Differentiating Smarts from Decision-Making Skills [PDF] (Credit Suisse)

はじめに

トロント大学発達・応用心理学部のキース・スタノヴィッチ教授は、知能指数(IO)と合理性指数(RQ)を区別してとらえている。一般に、心理学者は特別なテストを用いてIQを測定する。ウェクスラー成人知能検査のそのひとつで、SAT(大学進学適性試験)のような標準化されたテストにおける獲得点数と相関性が高い。

IQはある種の現実を測定するし、ある種の結果とも関連する。たとえばSATの数学のテストで成績が上位0.1%に入る13歳の子供は、上位0.9%-1.0%の成績をとる子供とくらべると、数学や科学の分野で博士号の学位を取得できる可能性が18倍だった。

一方、RQは合理的に思考する能力を示すものであり、結果的に良い判断をくだせるかどうかを決める。一般的に、知能と合理性は軌を共にすると考えられている。しかしスタノヴィッチ教授の研究が示すところでは、IQとRQの相関係数は比較的小さく、0.2から0.35である。知能検査は、思慮ある判断をくだす思考能力をとらえるようには設計されていないことになる。

不合理な行動が高くつく状況において、ほぼすべての社会が知能にばかり目を向けていることを、スタノヴィッチ教授は遺憾に感じている。しかし注意していれば、合理的思考の印をみつけられるものだ。スタノヴィッチ教授が挙げる例としては、順応的な行動、効果的な行動抑制、実際的な目標順序設定、熟考、証拠の適切な扱い、などがある。

しかしSATの点数は、そういった特質のいずれに対してもほとんど光を当ててくれない。だから自分や他人の決断を評価するには、まずはじめにIQとRQを別物としてみなすことが大切になる。バークシャー・ハサウェイのCEO兼会長を務めるウォーレン・バフェットは、IQのことをエンジンの馬力にたとえ、RQのことをエンジンがうみだす出力にたとえている。だれもが知っているように、IQは高いがRQは平均かそれ以下という人がいるものだ。この人の場合は「効率が悪い」と言うことができる。その一方で、まばゆいほどのIQは備わっていないが、一貫して適切な判断をくだす人もいる。この人は「効率が高い」ことになる。

ウォーレン・バフェットの場合、馬力と出力のどちらもとても大きい。しかし成功した理由を問われると、「大きな違いを生み出したのはIQではなくてRQのほうだった」と彼は強調する。

「わたしの場合、ここまできたのはすごく単純なことでした。IQではありません。これを聞いてきっと喜ぶかと思いますが、重要だったのは合理性のほうです。IQや才能は、モーターでいうところの馬力を表現するものと考えています。しかし出力は、つまりそのモーターが生み出す効率は、合理性によって決まります。400馬力のモーターで始めても100馬力分の出力しか得られない人はたくさんいます。それならば、200馬力のモーターでもその全部が出力になるほうがずっといいです」(参考記事)


スタノヴィッチ教授による心理学の研究は、バフェットの見解を支持している。RQを測定する包括的なテストはまだ存在しない。教授は目下開発中だが、我々は較正(キャリブレーション)を使っていこうと考えている。これは合理性における重要な側面のひとつである。本研究の一部でもあるように、我々は何千名もの較正を計測した。おもしろいことに、あなたもこの演習に参加することができる。そして、他人とどう違うのかくらべることができるのだ。 (p.2)

Introduction

Keith Stanovich, a professor of applied psychology at the University of Toronto, distinguishes between intelligence quotient (IQ) and rationality quotient (RQ). Psychologists measure IQ through specific tests, including the Wechsler Adult Intelligence Scale, and it correlates highly with standardized tests such as the SAT.

IQ measures something real, and it is associated with certain outcomes. For example, thirteen-year-old children who scored in the top decile of the top percent (99.9th percentile) on the math section of the SAT were eighteen times more likely to earn a doctorate degree in math or science than children who scored in the bottom decile of the top percent (99.1st percentile).

RQ is the ability to think rationally and, as a consequence, to make good decisions. Whereas we generally think of intelligence and rationality as going together, Stanovich's work shows that the correlation coefficient between IQ and RQ is relatively low at .20 to .35. IQ tests are not designed to capture the thinking that leads to judicious decisions.

Stanovich laments that almost all societies are focused on intelligence when the costs of irrational behavior are so high. But you can pick out the signatures of rational thinking if you are alert to them. According to Stanovich, they include adaptive behavioral acts, efficient behavioral regulation, sensible goal prioritization, reflectivity, and the proper treatment of evidence.

Your SAT scores shed little light on any of these qualities. So the first lesson in assessing your own decisions or those of others is to consider IQ and RQ separately. Warren Buffett, chairman and chief executive officer (CEO) of Berkshire Hathaway, equates IQ to the horsepower of an engine and RQ to the output. We all know people who are high on IQ but average or low on RQ. Their efficiency is poor. There are others without dazzling IQs but who consistently make sound decisions. They are highly efficient.

Warren Buffett has plenty of horsepower and output. But when asked about his success, Buffett emphasized that it was RQ that made the big difference, not IQ:

How I got here is pretty simple in my case. It's not IQ, I'm sure you'll be glad to hear. The big thing is rationality. I always look at IQ and talent as representing the horsepower of the motor, but that the output - the efficiency with which that motor works - depends on rationality. A lot of people start out with 400-horsepower motors but only get a hundred horsepower of output. It's way better to have a 200-horsepower motor and get it all into output.


Stanovich's psychological research supports Buffett's observation. While there is not yet a comprehensive test to measure RQ - Stanovich is working on it - we will look at calibration, one of the important facets of rationality. As part of this research, we measured the calibration of thousands of people. And part of the fun is that you, too, can participate in the exercise and see how you stack up versus others.

2014年6月24日火曜日

きわめて強力な教育訓練体系のつくりかた(チャーリー・マンガー)

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1998年に行われたチャーリー・マンガーの講演「学際的能力の重要性」の3回目です。チャーリーの話は秀逸なものばかりですが、今回はその中でも指折りの内容です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

おのずと次のような3つめの疑問が浮かびます。「現在は何を目標とすればよいか。第一級の教育において、学際性を最高の域まで高めるのに不可欠な性質とは何か」。この質問も簡単ですね。もっとも成功している狭い領域での教育状況を調べて、欠かせない要素を特定し、それらを拡大して適切な解決策へと導けばよいだけです。

その際に、ぴったりのお手本となる狭い領域をさがす先は、学校教育のような脅威にさらされていない場所ではありません。そのような場所は、先に述べた非生産的な2つの心理的傾向や他の悪い影響によって強く動かされています。そうではなく、教育によって得られる効果が大きいほどやる気がいっそう高まり、学んだ結果が測定されているも同然の場所をさがすことです。この論理に従ってたどりつく場所とは、すなわち「現代のパイロットに課されている、大成功をおさめてきた教育」です。(そうです。パイロット訓練のことを熟慮するようになれば、偉大なるハーバードがもっとよくなること請け合いだと示唆しているわけです)。他の職業と同様に航空機を操縦する際にも、「かなづちしか持たない傾向」によって生じる悪影響は重大な危険因子のひとつと考えられています。危機に直面したパイロットが「危機その1」しか知らないからといって、「危機その1」が起きたとは判断・対処してほしくありません。ですからそれも含めた上で、パイロットの訓練は以下の6つの厳格なシステムに基づくことが要求されています。

1) 正規の教育として網羅する範囲には、操縦中に有用だと考えられる事実上すべてのものを含むこと。

2) パイロットに必要とされる事実上すべての知識は、単に一度や二度の試験に合格できればよい程度に学ぶものではない。そうではなく、身につけたあらゆる知識は実際の現場で淀むことなくさっと思いだせること。2つあるいは3つの危機が重なって到来した際にも、同様に対応できること。

3) あらゆる優れた代数学者と同様に、あるときは順方向、またあるときは逆方向に物事を考えること。起こってほしいと願うことに最大限集中すべきはいつなのか、あるいは起きてほしくないことを避けるのに最大限集中すべきはいつなのかを学ぶこと。

4) 訓練に時間を費やすべき各対象は、将来起こりうる機能不全から生じる被害を最小限にとどめるためのものであること。訓練を受ける者が達成すべきもっとも重要なこととして、訓練内容をほとんどすべて習得し、この上ないほどに淀みなく実行できること。

5) いついかなるときにも、定型作業として「チェックリスト」を使った確認を必ず行うこと。

6) 所定の訓練を修了した後でも、知識を維持していくために設けた特別な確認作業を定期的に実施するよう義務づけること。たとえば、稀だが重要な問題に対処する際に必要な能力が衰えてしまうのを防ぐために、飛行シミュレーターを利用する例が挙げられる。

適切なること明白な6つの要素からなるこのシステムは、イチかバチかの性格が強い特定の領域では強く要求されており、人間の精神が持つ深層構造に根ざすことから必要とされるものです。だからこそ、さまざまな領域にわたる問題を解決するために必要な教育には、それらすべてを含むだけでなく、各要素が十分に拡張されていることを期待すべきでしょう。そうとしか考えられません。

そして昼のあとには夜がつづくように、鷹が鷹を産むことをめざす第一級のさまざまな領域にわたる教育に基づいて最高の結果を得るには、学際性が広大な範囲まで行きわたることが必要になります。その際には、営々と維持され実践を積み重ねてきたあらゆる能力が、必要に応じて淀むことなく発現されます。その能力のひとつ、学問領域の境界をまたいで行われる総合は、強力な力をもっています。さらにその学際性は、もっとも必要とされる場所でこの上なく流れるように発揮されます。順逆両方向から考えるやりかたは、代数でやる逆転の方法を思い起こす形で使われます。そして「チェックリスト」を使った定型的な確認作業は、知識体系の一角を恒久的に占めることとなります。さまざまな領域にわたる世知を築くには他のやりかたはありませんし、これより楽な方法もないでしょう。それゆえに、この作業の幅が広大であることをはじめて認識した時には、これは至難の業だとおじけづくかもしれません。

しかしあらゆる事情を考慮すれば、次の3つの要因を念頭におくことでこの作業が不可能からほど遠いものであることがわかります。

The natural third question then becomes: What is now the goal? What is the essential nature of best-form multidisciplinarity in elite education? This question, too, is easy to answer. All we have to do is examine our most successful narrow-scale education, identify essential elements, and scale up those elements to reach the sensible solution.

To find the best educational narrow-scale model, we have to look not at unthreatened schools of education and the like, too much driven by our two counterproductive psychological tendencies and other bad influences, but, instead, look where incentives for effective education are strongest and results are most closely measured. This leads us to a logical place: the hugely successful education now mandatory for pilots. (Yes, I am suggesting today that mighty Harvard would do better if it thought more about pilot training.) In piloting, as in other professions, one great hazard is bad effect from man-with-a-hammer tendency. We don't want a pilot, ever, to respond to a hazard as if it was hazard "X" just because his mind contains only a hazard "X" model. And so, for that and other reasons, we train a pilot in a strict six-element system:

1) His formal education is wide enough to cover practically everything useful in piloting.

2) His knowledge of practically everything needed by pilots is not taught just well enough to enable him to pass one test or two; instead, all his knowledge is raised to practice-based fluency, even in handling two or three intertwined hazards at once.

3) Like any good algebraist, he is made to think sometimes in a forward fashion and sometimes in reverse; and so he learns when to concentrate mostly on what he wants to happen and also when to concentrate mostly on avoiding what he does not want to happen.

4) His training time is allocated among subjects so as to minimize damage from his later malfunctions; and so what is most important in his performance gets the most training coverage and is raised to the highest fluency levels.

5) "Checklist" routines are always mandatory for him.

6) Even after original training, he is forced into a special knowledge-maintenance routine: regular use of the aircraft simulator to prevent atrophy through long disuse of skills needed to cope with rare and important problems.

The need for this clearly correct six-element system, with its large demands in a narrow-scale field where stakes are high, is rooted in the deep structure of the human mind. Therefore, we must expect that the education we need for broadscale problem solving will keep all these elements but with awesomely expanded coverage for each element. How could it be otherwise?

Thus it follows, as the night the day, that in our most elite broadscale education wherein we are trying to make silk purses out of silk, we need for best results to have multidisciplinary coverage of immense amplitude, with all needed skills raised to an ever-maintained practice-based fluency, including considerable power of synthesis at boundaries between disciplines, with the highest fluency levels being achieved where they are most needed, with forward and reverse thinking techniques being employed in a manner reminding one of inversion in algebra, and with "checklist" routines being a permanent part of the knowledge system. There can be no other way, no easier way, to broadscale worldly wisdom. Thus the task, when first identified in its immense breadth, seems daunting, verging on impossible.

But the task, considered in full context, is far from impossible when we consider three factors:

2013年12月8日日曜日

(回答)そのスロットマシンが特別な理由(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーによる講演『経済学の強みとあやまち』の20回目です。前回投稿した問題の回答部分です。(日本語は拙訳)

その台が他とちがうのは、現代的な電子工学によって高い割合でニアミスするように設定されている点です。普通の台とくらべて「BAR = BAR = レモン」や「BAR = BAR = グレープフルーツ」といった目がよく揃うようにしたわけです。これが頻繁にプレイされている原因です。この答えをどうやって求めたかは、心理的な要因を考えれば簡単明白ですね。その台は、打ち手の基本的な心理的反応を呼び起こしているわけです。

心理的要因にはどんなものがあるのかわかっていてチェックリスト形式で頭の中に叩き込まれていれば、リスト中の要因をあたっていくことでやがてはドカンと大当たり。この現象を説明するものにたどり着きます。これ以上効率的にやれる方法はありません。そういった心理的な仕掛けについて学んでいない人には、答えは思い浮かばないのです。百人一首大会に目隠しで出場するような人生をおくりたいなら、ここにいらっしゃるのはなぜでしょうか。腕利きの選手のように成功したいのであれば、心理学も学んだうえで経済学に取り組むということも含めて、それらの心理的性向を習得すべきです。

What’s different about that machine is people have used modern electronics to give a higher ratio of near misses. That machine is going bar, bar, lemon, bar, bar, grapefruit, way more often than normal machines, and that will cause heavier play. How do you get an answer like that? Easy. Obviously, there’s a psychological cause: That machine is doing something to trigger some basic psychological response.

If you know the psychological factors, if you've got them on a checklist in your head, you just run down the factors, and, boom!, you get to one that must explain this occurrence. There isn't any other way to do it effectively. These answers are not going to come to people who don’t learn these mental tricks. If you want to go through life like a one legged man in an ass-kicking contest, why be my guest. But if you want to succeed, like a strong man with two legs, you have to pick up these tricks, including doing economics while knowing psychology.

2013年10月26日土曜日

資産は売り買いによって築かれるのではない(モーニッシュ・パブライ)

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経済誌Forbesの少し前の記事で、ファンド・マネージャーのモーニッシュ・パブライがとりあげられていました。一部を引用してご紹介します。(日本語は拙訳)

How Mohnish Pabrai Crushed The Market By 1100% Since 2000 (Forbes)
(2000年以降、いかにしてモーニッシュ・パブライは市場の成績に11倍もの差をつけたのか)

まずは彼の成績からです。

モーニッシュ・パブライが2000年に設立した買い持ち専門の株式ファンドでは、投資家の純資産が累計で517%上昇した。その間のS&P500の上昇率は43%だった。

Mohnish Pabrai's long-only equity fund has returned a cumulative 517% net to investors vs. 43% for the S&P 500 Index since inception in 2000.


つづいて彼の投資スタイルについてです。

バフェットと同様に、パブライは株式のことを紙切れとは考えず、事業の所有権とみなしている。10%ほど割安な会社には、彼は興味を示さない。数年のうちに資金を5倍にする技をみせようとしているのだ。明々白々と思えない機会はやりすごす。そのためにはX線のような視線をもってファンダメンタルズを見透かし、その価格における下落リスク(安全余裕)と潜在的な上昇幅(Moat; 優位性)をおしはかる。彼の唱える文句はこうだ。「表がでれば勝ち。裏がでても大負けせず」。

チャーリー・マンガーの警告を胸にいだきつづけているパブライは、辛抱することを常としている。「資産は売り買いによって築かれるのではない。じっと待つことによって築かれる」。私の知る限りでは、2013年に彼は新規の投資をひとつもしていない。投資のアイデアは1年間に数件あれば十分、と彼は言う。現在の彼は現金保有率を10-20%に保ちたいと感じている。彼のような数字を残してきたファンドにとって、これはたいへんな足枷だろう。しかし彼は、これだと思う価格水準で虎の子を投入できるようになるまで、機が熟すのを待ちつづけるのだ。

株式をいったん購入したら次にやることは、うまくいかなかった取引を精査し、何がまずかったのか理解すること、とパブライは言う。彼の手法全般における肝心な部分なので、ここはじっくり触れたい。

ものごとを否定するのは、我々が示す防衛反応の中でも筆頭にくるものだ。だから、あやまちは敷物の下に隠したがる。しかしマーレイの亡霊[クリスマス・キャロル]よろしく、眠っている間にそういった取引がでてくるのは幸せなほうだろう。もっとひどければ、思い出すまいと永遠に抑えつづけることになる。

工学の分野で経験を積んだパブライは失敗を取り繕わない。なぜなら投資とは、高い確率で失敗をおかしても(買ってはいけないものを買い、売ってはいけないものを売る。あるいは買うべきを買わず、売るべきを売らず)、それでもなお成功できる世界だからだ。あやまちは避けられない、彼はそう受けとめている。肝心なのはそこから学習し、同じことをくりかえさないことだ。そのため彼のファンドでは年次総会で多くの時間をあてて、パートナーの資産を失った投資について公開の場で分析する。やがてそのようなあやまちは数が減り、期待したようには成功しなかった投資のことを語る時間が少なくなった。

Like Buffett, Pabrai looks at a stock not as a piece of paper but as the ownership of a business. He has no interest in a company that looks ten percent undervalued. He is angling to make five times his money in a few years. If he doesn't think the opportunity is blindingly obvious, he passes. This requires him to apply his X-Ray vision to the fundamentals, and weigh the downside risk (the margin of safety) vs. the upside potential (the moat) at a given price. His mantra: Heads I win, tails I don't lose much.

Next, Pabrai practices patience. He takes Charlie Munger's admonition to heart that money is made not in the buying or selling but in the waiting. As far as I am aware, he has not made a single new investment in 2013. He says that if he can find a couple of investment ideas a year, that's plenty. His current preference is to keep a cash store of between 10%-20%. This seems like a tremendous drag for a fund posting numbers like his, but he is really biding his time for a distressed situation to come along when he can deploy this trove at the valuation he wants. During the next crisis, when everyone is jamming the exits, he will go all in.

Once you start purchasing stocks, Pabrai says the next step is to closely examine every trade that doesn't work, and figure out what went wrong. Let me pause right here, because this is key to his whole method.

There is nothing more tempting that to sweep mistakes under the rug. Denial is one of our top defense mechanisms. If you are lucky, these trades come to haunt your sleep like Marley's ghost. If you are unlucky, you repress them forever.

Due to his background in engineering, Pabrai does not gloss over mistakes. Investing is a field where you can have a high error rate (buying something you shouldn't have, selling something you shouldn't have, not buying something you should have, not selling something you should have) and still be successful. He takes as a given that mistakes are inevitable. The point is to learn from them so they are not repeated. A major portion of his annual meeting is devoted to publicly analyzing investments where he lost money for his partners. Lately these errors are becoming harder to find, so he has been reduced to talking about investments that didn't fare as well as expected.


失敗から学ぶことについては、以下の過去記事でもとりあげています。

成功している投資家とそうでない人の違い(ジョン・テンプルトン)
注意!この先危険(ボブ・ロドリゲス)

最後はチェックリストに関する話題です。この話題は少し前の投稿でも取り上げたものです。

彼はアトゥール・ガワンデの著作『アナタはなぜチェックリストを使わないのか?』に影響を受けた。同書ではチェックリストのようなささやかな技術が、いかに旅客機のコクピットや手術室で人命を救う結果につながったのか、語られている。それが投資家においても同じ魔力を発揮するものか、彼は試してみたいと考えた。

そこで、尊敬する投資家の公式記録をしらべ、彼らの失敗を分解することから始めた。すごい人たちでさえ、まちがっていたときには警笛が鳴り響いていた。彼は、バークシャー・ハサウェイがデクスター・シューズを買収した例をとりあげた。同社は、だれもが履いていたすばらしい製品を生産していたニュー・イングランドのメーカーである。しかしほどなく、外国の低賃金労働によってズタズタにされてしまった。ここでチェックリストに1つ付け足される。「この事業は、低コストを武器にした外国の競合によって悪影響を受けるだろうか」。

この分析をおこなった結果、チェックリストの数は100件ほどになった。彼はそれを公開していないが、我々がみたら退屈で放り出すだろう、と主張しているからだ。はたしてそうだろうか。それはどうであれ、個々の設問は種類ごとに分類されている。当然ながら、その多くは借り入れに関するべきものだ。つづいて2番目のグループは事業が有する「Moat(経済的堀)」の持続性に目を向けている。これは新規参入者や競合が、製品やサービスを複製するのが容易か否かを問うものだ。3番目のグループでは企業の経営陣の質を確かめる。株主の利益のために企業を賢明に運営しているかという観点である。4番目のグループはその他もろもろで、組合や雇用関係、また企業に吹いている追い風は単に一時的なのか、といったものが入っている。

パブライにとって、投資とは独自性を披露するコンテストではない。だから彼は恥じることなく、他人のアイデアを拝借する。たとえば彼のファンドの構成は、1950年代のバフェット・パートナーシップからそのまま盗んできた。投資アイデアは主にどこからと問えば、彼の賞賛するほかのバリュー投資家が証券取引委員会に提出した報告書13Fからとなる。バークシャー、ロングリーフ、バウポスト、グリーンライト、パーシング・スクウェア、サード・アベニューなどだ。彼はネバダ大学のマーティンとPuthenpurackalによる研究結果を引用してくれた。単にウォーレン・バフェットをまねて投資すると(バークシャーの売買状況が公になった後に)、31年間で年間11%も市場を上回ってきた、とのこと。

Pabrai was impressed by Atul Gawande's Checklist Manifesto, which recounts how a technology seemingly as trivial as a checklist led to life-saving results in the airline cockpit and the operating room. He wondered whether it could work the same magic for investors.

He began by looking at the public record of the investors he admired and deconstructing the mistakes they made - cases where there were klaxons sounding even the great ones missed. He cites the example of Berkshire Hathaway's purchase of Dexter Shoes - a New England factory with a great product used by everyone with feet. It immediately got hacked to pieces by cheap foreign labor. Hence, one checklist item: is this a business that can be negatively impacted by low-cost competition from abroad?

After this analysis, he came up with one hundred or so check boxes. He keeps it proprietary, but claims that if we were to see it, we would think it was jejune and throw it away. I wonder. In any event, the items are grouped into categories. A lot of them have to do with leverage, for obvious reasons. A second group relates to the durability of the business's "moat" - how difficult it is for new entrants or competitors to duplicate their product or service. A third set of questions examine the quality of the company's management. Is the company being intelligently run for the benefit of shareholders? There is also a fourth set of miscellaneous items, such as unions and labor relations, or is the company operating with a tailwind that may be only temporary?

For Pabrai, investing is not an originality contest. He shamelessly appropriates the ideas of others. For example, he lifted the structure of his fund directly from the Buffett partnerships of the 1950s. His primary source of investment ideas? The 13F SEC filings from other value managers he admires: Berkshire, Longleaf, Baupost, Greenlight, Pershing Square, Third Avenue, etc. He cites the University of Nevada study by Martin and Puthenpurackal showing how merely investing alongside Warren Buffett (after information about Berkshire's buys and sells became public) managed to beat the market by 11% a year over a 31-year period.


パブライさん、またもやどうもありがとう。ところで5倍をねらうというのは、ウォーレン・バフェットで言えばワシントン・ポスト級の掘り出し物ですね。

2013年10月22日火曜日

結論を急ぐバイアス(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の6回目です。おなじみですが、今回は心理学の話題です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

ですから、心理学の先生が教えてくれるやりかたでは心理学を学ぶことはできません。教わったことを全部学ぶのは当然ですが、それ以外の教わっていないことをいろいろ学ばなければなりません。心理学の先生方が自分たちの教科を適切には扱えていないからです。

現在の心理学がどのように組織されているか、私からみれば電磁気学で言うところの「ファラデー以後・マックスウェル以前」の段階だと思います。多くのことが発見されたものの、それらすべてを適切な形にまとめあげようとする人がいません。これはものすごく大切なことですが、それほどむずかしい仕事ではありません。ですから、ぜひ成し遂げられるべきです。

心理学の教科書をひらいて目次の中から「妬み」をさがしてみてください。妬みとは十戒のうちのひとつ、あるいは二、三を占めるものです。モーセは妬みのことを熟知していました。いにしえのユダヤ人は羊飼いだったころから妬みのことをよくわかっていました。心理学の先生だけが妬みのことを理解していないのです。

心理学の講義で使う分厚い教科書だというのに、妬みのことも、単なる心理的逃避も、動機づけによるバイアスも載っていないのは、いったいどういうことでしょう。

さらに、心理学の教科書では要因を組み合わせることについて適切に扱えていません。「とびっきりな効果」に注意するよう、先に話しましたね。二、三あるいはそれ以上の力が同じ方向に向けてはたらくときに生じる現象です。

これまでに行われた心理学の実験でもっともよく知られているのが、ミルグラム実験です。この実験では、罪を犯していない人たちに対して強い電流を流して苦痛をあたえるよう、協力者に対して依頼しました。つまり誠実なボランティアの人たちを操作して、拷問をするように仕向けたのです。

ミルグラムが実験することになった以前に、ヒトラーの命令によって、たくさんのルター派やカトリックなどの信者たちが道理に反することをしていました。それはあやまちだと承知しておくべきことでした。ミルグラムは上等な人たちを操作して、明らかにひどいことをさせるには権威による圧力がどれだけ必要なのか、見極めようとしたわけです。

彼は非常に劇的な結果を得ました。上等な人たちにひどいことをずいぶんやらせるのに成功したのです。

この実験は心理学の本の中で何年間にもわたって、人にひどいことをさせる際に権威というものがどのように使われるのかを示す題材として取り上げられてきました。

しかし、それではただの「結論を急ぎすぎるバイアス」です。完全でもないし、正しくもない説明です。権威は答えの一部にすぎません。それ以外にも他の心理的な原理がはたらいています。すべての原理が同じ方向へとはたらき、まさに「とびっきりな」効果をうみだしています、なぜなら実験参加者は、共に同じ目標へと向かう影響のもとで行動していたからです。

このことは、次第に理解されてきてはいます。スタンフォードのようなところで最近の心理学の教科書を読めば、3分の2ぐらいは正しくなってきました。しかし心理学全体を通じてなお、この実験が主要なものとして扱われています。そのうえスタンフォードでさえも、ミルグラムの実験結果のうち重要な原因のいくつかを未だ示すことができていません。

頭のいい人がそこまでまちがいをおかすのはなぜでしょうか。「こうしなさい」と私からみなさんに言っていることをしていないからです。複雑なシステムから生じる現象を調べる際には、心理学でのあらゆる重要なモデルをとりそろえ、チェックリスト方式で使うことです。

どんなパイロットでも、離陸する前には項目の並んだチェックリストを確認します。ブリッジのプレイヤーがあと2つトリックが必要なときには、自分のチェックリストをかならず思い出して確認し、それを実行する方法を見つけようとします。

しかし心理学の先生は、賢い自分にはチェックリストは不要と考えています。しかし、それは違いますね。賢い人はほんのひとにぎり、いや皆無といっていいでしょう。

もしチェックリストを使っていれば、ミルグラム実験では6つの心理的原理が撚り合わさっていたことがわかったはずです。少なくとも、3つということはありません。ですから何を見逃したのか、チェックリストを見直して確認すべきです。

それと同じです。主要なモデルを用意し、それらを複数組み合わせて使うことです。そのやり方ができなければ、同じ失敗を何度も何度もくりかえすでしょう。

So you can't learn psychology the way your professors teach it. You've got to learn everything they teach. But you've got to learn a lot more that they don't teach - because they don't handle their own subject correctly.

Psychology to me, as currently organized, is like electromagnetism after Faraday, but before Maxwell - a lot has been discovered, but no one mind has put it all together in proper form. And it should be done because it wouldn't be that hard to do - and it's enormously important.

Just open a psychology text, turn to the index, and look up envy. Well, envy made it into one or two or three of the Ten Commandments. Moses knew all about envy. The old Jews, when they were herding sheep, knew all about envy. It's just that psychology professors don't know about envy.

Books that thick are teaching a psychology course without envy?! And with no simple psychological denial?! And no incentive-caused bias?!

And psychological texts don't deal adequately with combinations of factors. I told you earlier to be aware of the lollapalooza effect when two or three or more forces are operating in the same direction.

Well, the single most publicized psychology experiment ever done is the Milgram experiment - where they asked people to apply what they had every reason to believe was heavy electrical torture on innocent fellow human beings. And they manipulated most of these decent volunteers into doing the torture.

Milgram performed the experiment right after Hitler had gotten a bunch of believing Lutherans, Catholics, and so forth to perform unholy acts they should have known were wrong. He was trying to find out how much authority could be used to manipulate high-grade people into doing things that were clearly and grossly wrong.

And he got a very dramatic effect. He managed to get high-grade people to do many awful things.

But for years, it was in the psychology books as a demonstration of authority - how authority could be used to persuade people to do awful things.

Of course, that's mere first-conclusion bias. That's not the complete and correct explanation. Authority is part of it. However, there were also quite a few other psychological principles, all operating in the same direction, that achieved that lollapalooza effect precisely because they acted in combination toward the same end.

People have gradually figured that out. And if you read the recent psychology texts at a place like Stanford, you'll see that they've now managed to get it about two-thirds right. However, here's the main experiment in all of psychology. And even at Stanford, they still leave out some of the important causes of Milgram's results.

How can smart people be so wrong? Well, the answer is that they don't do what I'm telling you to do - which is to take all the main models from psychology and use them as a checklist in reviewing outcomes in complex systems.

No pilot takes off without going through his checklist: A, B, C, D.... And no bridge player who needs two extra tricks plays a hand without going down his checklist and figuring out how to do it.

But these psychology professors think they're so smart that they don't need a checklist. But they aren't that smart. Almost nobody is. Or, maybe, nobody is.

If they used a checklist, they'd realize the Milgram experiment harnesses six psychological principles, at least - not three. All they'd have to do is to go down the checklist to see the ones that they missed.

Similarly, without this system of getting the main models and using them together in a multi modular way, you'll screw up time after time after time, too.


今回の話題は何度も登場しているものですが、それがチャーリーのねらいです。彼は「重要なことは何度でも繰り返す」のですが、「それを聞いても、実際に行動している人は少ない」ことをわかっています。だからこそ、まだ見ぬ機会に対して楽観的に待てるのだと思います。

ミルグラム実験は、チャーリーの推薦図書『影響力の武器』でも登場しています。またチェックリストについては『アナタはなぜチェックリストを使わないのか?』が楽しんで読めました。どちらの本も、これまでにご紹介したものと思います。

2013年6月16日日曜日

「かなづちを手にした人」症候群(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーによる講演『経済学の強みとあやまち』の5回目です。今回から「あやまち」の話題が始まります。チャーリー推奨のおなじみのやり方が登場しますが、今回の説明では他にはなかった重要な示唆が含まれています。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

さて、称賛するのはこれぐらいにして、批判のほうを押し進めることにします。経済学は多くの面でソフトサイエンスに属する他の学問領域よりすぐれているとみなされており、文明が果たした栄光のひとつです。ですから、経済学のあやまちをここで開陳するのは公平な扱いといえるでしょう。

経済学のなにが間違っているのでしょうか。

1) 致命的なまでに相互に関連していないこと。これは「かなづちを手にした人」症候群をひき起こし、数え上げられるものを重視しがちになる。

これから経済学に対して異議を申し立てていきますが、全体としての異議を理にかなった形で8つに分割してお話ししていきます。9つの異議ではないですよ。全体的な異議についてはアルフレッド・ノース・ホワイドヘッドが初期のころに、学問における各分野は致命的なまでに関連していないと述べています。こういうやつです。「教授たちときたら、別の分野のモデルをろくに知らない上に、他の学問と自分のものを総合することを考えようともしない」と。

ホワイトヘッドが好まなかったこのやりかたに現代的な名前をつけるとすれば、「イカレてる」といったところでしょう。そうです、このやりかたは完全に狂っています。他の学問分野の多くと同じで、経済学も偏狭すぎます。

このあやまちは、私がたびたび「かなづちを手にした人」症候群と呼ぶ状態を生みだす性質があります。これは「手持ちの道具がかなづちだけだと、あらゆるものが釘に見えてくる」という言い伝えからとったもので、すべての職業や学問分野、さらには我々の実生活のほとんどを見事なまでに台なしにしてくれるものです。この症候群を呈して見境がつかない状態となるのを避けるには、道具をまるごと一式取りそろえるしかありません。かなづちだけではなく、あらゆる道具ですよ。そのうえで、もうひとつ大切なことがあります。そういった道具はかならずチェックリスト形式で使うこと。必要なときには適切な道具がだまって飛び出してくれるだろうと思っても、そう簡単にはいきません。道具一式のチェックリストを思い浮かべ、順に試していくのです。そうすれば、他のやりかたではダメだった答えをどんどん見つけられるでしょう。この心理的な裏技は、自分の仕事を成しとげる際に役に立つものです。ですから、アルフレッド・ノース・ホワイドヘッドの失望がこめられた包括的な異議を制限することは、とても重要なのです。

Okay, now it's time to extend criticism instead of praise. We've recognized that economics is better than other soft science academic departments in many ways. And one of the glories of civilization. Now it's only fair that we outline a few things that are wrong with academic economics.

What's Wrong with Economics?

1) Fatal Unconnectedness, Leading To Man-with-a-Hammer Syndrome, Often Causing Overweighing What Can Be Counted

I think I've got eight, no nine objections, some being logical subdivisions of a big general objection. The big general objection to economics was the one early described by Alfred North Whitehead when he spoke of the fatal unconnectedness of academic disciplines, wherein each professor didn't even know the models of the other disciplines, much less try to synthesize those disciplines with his own.

I think there's a modern name for this approach that Whitehead didn't like, and that name is “bonkers.” This is a perfectly crazy way to behave. Yet economics, like much else in academia, is too insular.

The nature of this failure is that it creates what I always call man-with-a-hammer syndrome. And that's taken from the folk saying: To the man with only a hammer, every problem looks pretty much like a nail. And that works marvelously to gum up all professions and all departments of academia and, indeed, most practical life. The only antidote for being an absolute klutz due to the presence of a man-with-a-hammer syndrome is to have a full kit of tools. You don't have just a hammer. You've got all the tools. And you've got to have one more trick. You've got to use those tools checklist-style because you'll miss a lot if you just hope that the right tool is going to pop up unaided whenever you need it. But if you've got a full list of tools and go through them in your mind, checklist-style, you will find a lot of answers that you won't find any other way. So limiting this big general objection that so disturbed Alfred North Whitehead is very important, and there are mental tricks that help do the job.