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2014年9月2日火曜日

バフェットとマンガーの捧げもの

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の30回目、最終回です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> うるおいのある生活と職業人としての務めを果たすことの両者をどのようにトレードオフするか、よく議論します。プロとして仕事をする毎日において、それらのモデルを学ぶ時間や他に興味があることに費やす時間がとれるものでしょうか。また、学ぶこと以外にご自分の楽しみのために時間をとれていますか。

<マンガー> 自分がまさにやりたいと思うことのためには、かなりの時間を常に割いていますよ。単に釣りやブリッジ、ゴルフをする時間などです。

自分の生活スタイルというものは自分で見つけなければなりません。クラバス[超一流とみなされている法律事務所]で経営パートナーになるために毎週70時間働く生活を10年間続け、新たな責務を負ったことで同じことをさらに続けたいか。あるいは、「こんな金額では働く気がしません」と考えるか。どちらにしても完全に個々人の判断に任されています。そしてその判断は、みずからの信じるものによって下さなければなりません。

しかしどの道を選ぼうとも、基礎的な世知を吸収する能力を持っているにもかかわらず、そうしないでいるのはひどく間違っています。他人のために、あるいは自分のために何かをする上で、もっと上手にこなせるようになるのですから。そして日常生活をより楽しくしてくれるのですから。適性があるのにそうしないのは、どこか頭がおかしいように思えます。基礎的な世知を吸収して使うことで、人生は豊かになります。金銭面だけではなく、他のいろいろなこともそうです。

実業家がロー・スクールで話すにしては、ずいぶんと異例の話題でした。心理学の講義をひとつもとったことのない人間が、「心理学の教科書はすべて間違っている」と諭すわけですから、かなり異色だったと思います。しかし私の話したことは、どれも偽りのないものです。

Q: We talk a lot about trade-offs between the quality of our life and our professional commitments. Is there time for a professional life, learning about these models, and doing whatever else interests you? Do you find time to do fun things besides learning?

I've always taken a fair amount of time to do what I really wanted to do - some of which was merely to fish or play bridge or play golf.

Each of us must figure out his or her own lifestyle. You may want to work seventy hours a week for ten years to make partner at Cravath and thereby obtain the obligation to do more of the same. Or you may say, "I'm not willing to pay that price." Either way, it's a totally personal decision that you have to make by your own lights.

But, whatever you decide, I think it's a huge mistake not to absorb elementary worldly wisdom if you're capable of doing it because it makes you better able to serve others, it makes you better able to serve yourself, and it makes life more fun. So if you have an aptitude for doing it, I think you'd be crazy not to. Your life will be enriched - not only financially, but in a host of other ways - if you do.

Now this has been a very peculiar talk for some businessman to come in and give at a law school - some guy who's never taken a course in psychology telling you that all of the psychology textbooks are wrong. This is very eccentric. But all I can tell you is that I'm sincere.


<質問者> あなたのなさっていることは事実上、何年もかけて獲得した知恵を分かち合う責務を果たそうとするものですか。

<マンガー> そうです。バークシャー・ハサウェイをみてください。あれは「教訓とすべき究極の企業」です。ウォーレンは自分のためには金をまったく使わないで、すべて社会に還すつもりでいます。実のところ彼がやっているのは、他人が自分の発言に耳を傾けてくれるための演壇を築くことなのです。彼の意見が非常にすばらしいことは言うまでもありません。そして演壇のほうもそれほど悪くはないです。しかし「ウォーレンやチャーリーは自己流で教えている」と反論されるかもしれませんね。

Q: Are you, in effect, fulfilling your responsibility to share the wisdom that you've acquired over the years?

Sure. Look at Berkshire Hathaway. I call it the ultimate didactic enterprise. Warren's never going to spend any money. He's going to give it all back to society. He's just building a platform so people will listen to his notions. Needless to say, they're very good notions. And the platform's not so bad either. But you could argue that Warren and I are academics in our own way.


<質問者> おはなしのほとんどは、とても説得力があると思いました。知識を探求することは、つまり人間の生き様を御することであり、金銭はまったくもって称賛に値する目標だということですね。

<マンガー> 金銭を追い求めることがそれほど称賛に値するのかは、何とも言えませんね。

<質問者> それでは、理解できるもの、ということでしょうか。

<マンガー> それならわかります。仕事の売り込みだろうが債券契約の校正だろうが、バカにしようとは思いません。必要なお金を稼ぐのは楽しいことですよ。経歴を積んでいく中で数々の訴訟をこなす必要があれば、そのために必要なことを学ぶでしょう。金を稼ぐには何かをしなければなりません。稼ぐという事実があれば、さまざまな行動にも箔がつきます。

Q: Most of what you've said is very compelling. And your quest for knowledge and, therefore, command of the human condition and money are all laudable goals.

I'm not sure the quest for money is so laudable.

Q: Well, then - understandable.

That I'll take. I don't sneer, incidentally, at making sales calls or proofreading bond indentures. If you need the money, it's fun earning it. And if you have to try a bunch of cases in the course of your career, you'll learn something doing that. You ought to do something to earn money. Many activities are dignified by the fact that you earn money.


<質問者> イデオロギーの面で極端な人に対して懐疑的なのは理解できます。しかしあなたのなさっていることにも観念的な部分があると思いますが、どうでしょうか。また、非合理ながらも夢中になっているものがありますか。

<マンガー> なるほど、たしかに私は知恵というものに情熱を傾けています。正確さやある種の好奇心に対して心が向いています。たぶん私には少しばかり寛容なところがあり、自分のはかない人生を超越した価値に対して身を捧げたいと考えているのです。今日はそのことを誇示したと思いますが、まあどうでしょうか。

私は「かつて他人が見つけ出した最上の考えを体得する」という原則を信奉しています。座しているだけで、独りで何でも思い浮かべられるなどとは思ってもいません。それほど頭のいい人など、いないのですから..。

Q: I understand your skepticism about overly ideological people. But is there an ideological component to what you do? Is there something that you're irrationally passionate about?

Yeah. I'm passionate about wisdom. I'm passionate about accuracy and some kinds of curiosity. Perhaps I have some streak of generosity in my nature and a desire to serve values that transcend my brief life. But maybe I'm just here to show off. Who knows?

I believe in the discipline of mastering the best that other people have ever figured out. I don't believe in just sitting down and trying to dream it all up yourself. Nobody's that smart….

2014年8月8日金曜日

心理学の哀しい宿命(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、29回目です。前回からつづく文章です。(日本語は拙訳)

現在のまずい教育を招いていると思われる原因の話になりますが、問題の一部には学術界が分裂していることが関係しています。たとえば心理学は、他の学問分野のドクトリンと結合した時にもっとも威力を発揮します。しかし心理学の教師が他のドクトリンを知らないとしたら、必要とされる統合を果たす能力が欠けていることになります。

しかし心理学以外のドクトリンに通じていて、それらを自分の材料へたびたび取り込んでいる人が、果たして初めから心理学の先生になれるでしょうか。そのような人が心理学の教職を志望していても、同僚や先輩を攻撃するのが通例です。

過去には非常に優れた心理学の教授がいました。アリゾナ州立大学のチャルディーニ[『影響力の武器』の著者]は、私にとって非常に役立つ仕事をしてくれました、B.F.スキナーの残した実験結果もそうでした。ただし彼がモノマニア[偏執病の一種]や理想主義と縁を切ってくれていたらの話ですが。しかし平均してみれば、アメリカの心理学の教師が、別の経歴として物理学の厳しい領域で修業してきた類の人間だとは、到底考えられません。そのことも、なぜ彼らがまさに正しい仕事をできていないかを示す理由なのかもしれません。

優れた総合大学でさえも、教育学の大学院には心理学が蔓延しています。これは、知性の面で恥ずべきと言っても過言ではない状況です。偉大な研究機関でさえも、重要な方法をまるで不適切に扱っている部門が珍しくありません。「心理学的」と評価付けしたさまざまな素材を盛り込んだとしても、それは万能薬ではないのです。

学術界で惰性が続くことを考慮すると、どの欠陥を修正するのも非常に困難です。シカゴ大学が心理学科を立て直すためにどうしたかご存知ですか。終身雇用資格を与えた教師らが実はお粗末だったことがわかり、学長は学科全体を実際に廃止しています。

いずれシカゴでは、以前とは違った心理学科を設置しなおすと思います。もう実際に存在しているかもしれません。そうであれば、おそらく状況は改善されたでしょう。そのようなことが実行できる学長を私は称賛します。これは認めざるを得ませんね。

ここで断っておきますと、「学問として心理学を教える際にあやまったやりかたをしている原因はすべて、人間の持つある種の欠陥によるものであり、その種の学科にだけ共通して見られる」との批判を込めたいとは思っていません。そうではなく、そのような欠陥の多くは必然的に、心理学の持つやっかいな特質に深く根ざす原因から生じています。しかも、その特質は除去できないときています。

対となる2つの問いによって「思考実験」をしてみましょう。まずひとつめが、[物理学者の]ジェームズ・クラーク・マックスウェルのような綜合面における超絶頭脳を必要としながらも、そのような人を決して惹きつけることのない領域があるとしたら、その数は限られているでしょうか。もうひとつ、心理学はその性質上、そのような真なる天才を惹きつけると言う点でもっとも相応しくない領域ですか。どちらも答えはそのとおり、つまり「数は限られている」そして「相応しくない」です。

熱力学・電磁気学・物理化学の領域において一連の課題を正確になしとげる人材は、それぞれの世代に一握りしかいません。それを考慮すれば納得できると思います。そのような人は、ハードサイエンスの最先端で現役として働く最優秀な人たちから、その世界に入ることを請われるものです。

そのような本物の天才が、ひどく困惑した現実が横たわる心理学の世界をはたして選ぶものでしょうか。多くの人が学ぶにつれて社会心理学が逆説的にも衰退する傾向がみられたり、また(患者を診断する)臨床心理学では「心理学的に測定された幸福の度合いが、偽りを信じることによって改善されることがよくある」、そのような戸惑いを感じる現実と取り組まなければならない世界です。答えはずばり「いいえ」でしょう。ノーベル賞を受賞した物理学者のマックス・プランクは、経済学における問題は彼のやりかたでは従わせることができないと判断し、その領域には近づきませんでした。それと同じように、本物の天才が心理学に近寄ることはないでしょう。

Let me turn to some of the probable reasons for present bad education. Part of the trouble is caused by the balkanization of academia. For instance, psychology is most powerful when combined with doctrines from other academic departments. But if your psychology professor doesn't know the other doctrines, then he isn't capable of doing the necessary integration.

And how would anyone get to be a psychology professor in the first place if he were good with nonpsychology doctrines and constantly worked nonpsychology doctrines into his material? Such a would-be professor would usually offend his peers and superiors.

There have been some fabulous psychology professors in the history of the world. Cialdini of Arizona State was very useful to me, as was B.F. Skinner - for his experimental results, if divorced from his monomania and utopianism. But averaged out, I don't believe that psychology professors in America are people whose alternative career paths were in the toughest part of physics. And that may be one of the reasons why they don't get it quite right.

The schools of education, even at eminent universities, are pervaded by psychology. And they're almost an intellectual disgrace. It's not unheard of for academic departments - even at great institutions - to be quite deficient in important ways. And including a lot of material labeled as psychological is no cure-all.

And given academic inertia, all academic deficiencies are very hard to fix. Do you know how they tried to fix psychology at the University of Chicago? Having tenured professors who were terrible, the president there actually abolished the entire psychology department.

And Chicago, in due course, will probably bring back a new and different psychology department. Indeed, by now, it probably has. Perhaps conditions are now better. And I must admit that I admire a college president who will do something like that.

I do not wish to imply in my criticism that the imperfections of academic psychology teaching are all attributable to some kind of human fault common only to such departments. Instead, the causes of many of the imperfections lie deep in the nature of things - in irritating peculiarities that can't be removed from psychology.

Let me demonstrate by a "thought experiment" involving a couple of questions: Are there not many fields that need a synthesizing super-mind like that of James Clerk Maxwell, but are destined never to attract one? And is academic psychology, by its nature, one of the most unfortunate of all the would-be attractors of super-minds? I think the answers are yes and yes.

One can see this by considering the case of any of the few members of each generation who can, as fast as fingers can move, accurately work through the problem sets in thermodynamics, electromagnetism, and physical chemistry. Such a person will be begged by some of the most eminent people alive to enter the upper reaches of hard science.

Will such a super-gifted person instead choose academic psychology wherein lie very awkward realities: (A) that the tendencies demonstrated by social psychology paradoxically grow weaker as more people learn them, and, (B) that clinical (patient-treating) psychology has to deal with the awkward reality that happiness, physiologically measured, is often improved by believing things that are not true? The answer, I think, is plainly no. The super-mind will be repelled by academic psychology much as Nobel laureate physicist Max Planck was repelled by economics, wherein he saw problems that wouldn't yield to his methods.

2014年7月16日水曜日

私がしばしば依頼されること(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、28回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> そういう科目[前回の質問で登場した世知補習のこと]ができればすばらしいと思います。しかし残念ですが、それができた頃にはわたしたちはもうここにはいません。講義科目として教えるのによいとのご提案ですので、受講する人には取り組みやすいものになると思います。しかしわたしたちにもとっつきやすい別の方法があるでしょうか。これは必須である、というのは除いてですが..。

<マンガー> 容易に学べる方法がないものか。そのような要求をいつも受けます。今日は簡単に学べる方法を少しながら紹介したつもりです。しかし今回のような説明が適切な方法だとは思いません。正しく学ぶ方法とは書物の中にあります。

私の話を聞いたことで、物事をうまくできるようになったり、良き人間となる助けになればと願っています。そうであれば、みなさんが金持ちになれなくても私自身は気になりません。ところが私がいつも受ける要望は、「あなたの知っていることを手取り足取り教えてください」とくるわけです。さらに、こんな風に言われることもよくあります。「即座に金持ちになる方法を、やさしく優雅に手っ取り早く教えてください。すぐに金持ちになれるだけでなく、どうか手短にお願いします」と。

自分で本を書くことには、あまり興味はありません。その上、私のような人間が70代ともなると、その作業には多大な労力を要します。やりたいことが他にいろいろあるので、本を書くつもりはありません。しかしやる気がある人にとっては、これは見逃すことのできない好機です。適切な本を書こうと考えている人がいて、その人に知恵があり、その仕事を正しく遂行する意思を持っていれば、 私から活動資金を提供したいところです。(この項つづく)

Q: I think it would be a wonderful thing to have. Unfortunately, when it's created, we won't be here anymore. You're proposing that this would be good to teach people in a course form so it would be accessible to them. Is there any way that it could be more accessible to us - other than having to….

I get requests for pointers to easy learning all the time. And I'm trying to provide a little easy learning today. But one talk like that is not the right way to do it. The right way to do it would be in a book.

I hope what I'm saying will help you be more effective and better human beings. And if you don't get rich, that won't bother me. But I'm always asked this question: "Spoon-feed me what you know." And, of course, what they're often saying is, "Teach me now to get rich with soft white hands faster. And not only let me get rich faster, but teach me faster, too."

I don't have much interest in writing a book myself. Plus it would be a lot of work for somebody like me to try and do it in my seventies. And I have plenty else to do in life. So I'm not going to do it. But it's a screaming opportunity for somebody. And I'd provide funds to support the writing of an appropriate book if I found someone with the wisdom and the will to do the job right.

2014年7月8日火曜日

サーカスのようにぴたりと決まる(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、27回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> お使いになっているモデルを3つ示して頂きましたが、他のものはどうやって見つけたのでしょうか。心理学の教科書を通読しないでも見つかる簡単な方法をご存知ですか。それを避けたいからではないのですが、かなり時間がかかると思うのでお聞きします。

<マンガー> ちょっとした数の原理、そして少しばかりの本当に重要なアイデア、そういったものを見つけ出すのは相当楽しいことです。さらに自分自身で探しだして描いたほうが、他人の用意したお題目一式を覚えこむよりもずっと心に残りますよ。

さらにうれしいことに、その楽しみは尽きることがありません。私は実にまちがった教育を受けたせいか、ネオ・ダーウィニズムと呼ばれる考えには注意を向けてきませんでした。他のものはいろいろ読んできましたが、それは逃していました。そして昨年になって不意に、私がとんでもない大バカ者だからその考えにきちんと接しておかなかったのだ、と気がつきました。そこで私は振り返り、オックスフォードの偉大な生物学者であるドーキンスらの助力を借りて、その考えに取り組むことにしました。

70代である私にとって、現代総合説/ネオ・ダーウィニズムを頭に取りこんだのは、まさしくサーカスのようでした。その考えは見事なまでに美しく、見事なまでに正しいものでした。わかってしまえば非常に単純なことです。しかしそのような楽しみに終わりが来ないことも、私のやりかたの麗しい点のひとつです。病後療養施設に入って戯言を話すようになれば終わりでしょうが、そうだとしてもそれまでに長い時間があります。

もし私がロー・スクールの王として君臨できるのであれば、独裁者を許すロー・スクールはどこにもないでしょうが(学部長へ大きな権限を与えることも嫌がっています)、「世知補習」と命名する科目を新設します。その科目で教える内容には、他の有用なことよりも優先して、これだけあれば十分と言えるだけの心理学を含めます。履修期間は、3週間か1カ月ぐらいになると思います。

その科目では簡潔な事例や強力な事例そして力強い原理を扱うので、とてもおもしろい内容に仕上がると思います。まさしくサーカスとなるでしょう。その後にロー・スクールで経験する全般に対して良い影響を与えると思います。

そのような考えを聞くと「まさかそんなことを」という顔をする人がいます。「ふつうはそんなことはしないですよ」と言ってきます。「世知補習」という講義名から揶揄を感じられるのが気に食わないのかもしれません。しかしそのような名前をつけたのは、「誰もが知るべきこと」を伝えたいがための私の流儀なのです。「補習」という言葉には、「まさしく基本的なことで、だれもが知っておくべき」という意味が含まれているはずですよね。

そのような科目は実に見事な働きをすることでしょう。事例は多数になります。しかしだれもそうしないのはなぜなのか、私にはわかりません。「やりたくないからそうしない」のがほとんどかもしれませんが、やりかたがわからないのかもしれません。あるいは何のことか知らないからかもしれません。

しかしロー・スクールにおける伝統的な題材へと進む前に、1カ月かそこらの期間をかければいいだけです。本当に基本的な概念が統合され、適切な事例の力を借りて頭に叩き込んでしまえば、ロー・スクールでその後に経験するあらゆることがずっと楽しいものとなります。教育上のあらゆる取り組みがうまく機能すると思います。ところが、そういうやりかたに興味を示す人はだれもいません。

ロー・スクールが伝統的な題材を超えたところへ手を伸ばす時は、私からすればなんともお粗末なやりかたにみえることがよくあります。このアメリカで心理学が誤った形で教えられていると思うならば、企業財務がどうなっているかを見るべきでしょう。モダン・ポートフォリオ理論、あのトチ狂ったやつはまったく奇妙なものですね。

そういったものがどのように誕生したのかは知りません。しかしハードサイエンスや工学の世界では、実に信頼できるやりかたをとっているものです。ところがそれらの領域から少しでも出た学術界では、ある種の愚かさが忍び込んでいるように思えます。たとえ非常に高いIQを持つ人が関わっている領域であってもです。

そうなりかけたものの、いろんなダメなことを叩き出せた学校もあります。しかし叩きだすために70を過ぎた資本家を連れてきて、年のいった人たちに対して「とりあえずこれが世知補習です」と教え込むのは、正しい方法ではありません。そういうやりかたではありません。

そうではなく、ロー・スクールでの最初の1カ月の間にまさに基本的なドクトリン[教義、中心となる概念群]を叩き込むわけです。すると法律上のさまざまなドクトリンが他のドクトリンとつながります。固く結びつくわけです。しかしそういった法律上のドクトリンを教える際に、他の重要なドクトリンとどのように関連しているのか指摘しなければどうなるでしょう。それは愚かです。まったくもって愚かですよ。

「判事は、みずからの前に出されていない法的問題について語ってはならない」とする規則があるのはなぜでしょうか。私の頃にはその規則が教えられていたものの、学部生が習う科目の肝へと結びつく理由は説明してくれませんでした。そのような理由を与えないのは、どうかしていますよ。人間の心というものは、理由もなしにうまく働けるようにはできていません。理由を伴った理論的構成の上にこそ、現実を重ね合わせるべきです。使いものになる形でそれらを合わせることによって、効果的に考えられるようになります。

理由を説明しなかったり、まずい説明でドクトリンを教えるのは、まちがいです。

世知補習を科目にしたいのは別の理由もあります。教授たちにもっとまともであるように強制できると思えるからです。正しいことが明白であり、「世知補習」という名の科目において強調された教えがあるときに、それによって否定されることを教えようなどとは考えたくもないでしょう。そんなことをしようものなら、まさに自分を正当化しなければならないからです。

この考えがまるでおかしなことだと感じますか。これが実現することを期待するという意味では、おかしいかもしれません。しかし誰かが実際にやっていれば、有用なことだと理解できていたと思いますよ。

Q: You've given us about three of the models that you use. I wondered where you found the other ones. And, second, do you have an easier way for us to find them than going through a psychology textbook? I'm not averse to doing that, but it takes longer.

There are a relatively small number of disciplines and a relatively small number of truly big ideas. And it's a lot of fun to figure it out. Plus, if you figure it out and do the outlining yourself, the ideas will stick better than if you memorize ‘em using somebody else's cram list.

Even better, the fun never stops. I was miseducated horribly. And I hadn't bothered to pick up what's called modern Darwinism. I do a lot of miscellaneous reading, too. But I just missed it. And in the last year, I suddenly realized I was a total damned fool and hadn't picked it up properly. So I went back. And with the aid of Dawkins - Oxford's great biologist - and others, I picked it up.

Well, it was an absolute circus for me in my seventies to get the modern Darwinian synthesis in my head. It's so awesomely beautiful and so awesomely right. And it's so simple once you get it. So one beauty of my approach is that the fun never stops. I suppose that it does stop eventually when you're drooling in the convalescent home at the end. But, at least, it lasts a long time.

If I were czar of a law school - although, of course, no law school will permit a czar (they don't even want the dean to have much power) - I'd create a course that I'd call "Remedial Worldly Wisdom" that would, among other useful things, include a fair amount of properly taught psychology. And it might last three weeks or a month….

I think you could create a course that was so interesting - with pithy examples and powerful examples and powerful principles - that it would be a total circus. And I think that it would make the whole law school experience work better.

People raise their eyebrows at that idea. "People don't do that kind of thing." They may not like the derision that's implicit in the title: "Remedial Worldly Wisdom." But the title would be my way of announcing, "Everybody ought to know this." And, if you call it remedial, isn't that what you're saying? "This is really basic and everybody has to know it."

Such a course would be a perfect circus. The examples are so legion. I don't see why people don't do it. They may not do it mostly because they don't want to. But also, maybe they don't know how. And maybe they don't know what it is.

But the whole law school experience would be much more fun if the really basic ideas were integrated and pounded in with good examples for a month or so before you got into conventional law school material. I think the whole system of education would work better. But nobody has any interest in doing it.

And when law schools do reach out beyond traditional material, they often do it in what looks to me like a pretty dumb way. If you think psychology is badly taught in America, you should look at corporate finance. Modern portfolio theory? It's demented! It's truly amazing.

I don't know how these things happen. Hard science and engineering tend to be pretty reliably done. But the minute you get outside of those areas, a certain amount of inanity seems to creep into academia - even (in) academia involving people with very high I.Q.'s.

But, boy, what a school would be like that pounded a lot of the silliness out. But the right way to pound it out is not to have some seventy-plus-year-old capitalist come in and tell seniors, "Here's a little remedial worldly wisdom." This is not the way to do it.

On the other hand, a month at the start of law school that really pounded in the basic doctrines…. Many of the legal doctrines are tied to other doctrines. They're joined at the hip. And, yet, they teach you those legal doctrines without pointing out how they're tied to the other important doctrines?! That's insanity - absolute insanity.

Why do we have a rule that judges shouldn't talk about legal issues that aren't before them? In my day, they taught us the rule, but not in a way giving reasons tied to the guts of undergraduate courses. It's crazy that people don't have those reasons. The human mind is not constructed so that it works well without having reasons. You've got to hang reality on a theoretical structure with reasons. That's the way it hangs together in usable form so that you're an effective thinker.

And to teach doctrines - either with no reasons or with poorly explained reasons?! That's wrong!

Another reason why I like the idea of having a course on remedial worldly wisdom is that it would force more sense on the professors. It would be awkward for them to teach something that was contravened by lessons that were obviously correct and emphasized in a course named "Remedial Worldly Wisdom.," Professors doing so would really have to justify themselves.

Is that a totally crazy idea? It may be crazy to expect it to be done. However, if somebody had done it, would you have found it useful?

2014年6月28日土曜日

ダーウィンのように一歩一歩進む(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、26回目です。チャーリーからのはげましの言葉です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> 判断について、もう少しお聞きできればと思います。おはなしの中で、心理学の教科書にでてくる理にかなったものから最良の原則15,16件をものにするようにとのことでしたが...。

<マンガー> そういったものは明らかに重要で正しいものです。それはそうですが、明らかに重要ながらも本には載っていないものが他にあるので、それらも挿し込みます。それでシステムができます。

<質問者> そうですね。ただ、わたしにとっての問題はその前の段階のようで、つまり明らかに正しいのはどれなのかを決める方法です。どうやら、そちらの質問のほうをお聞きすべきでした。

<マンガー> いやいや、そのむずかしさを過大評価していますね。たとえば人間というものは、他人がどう考えたり、何をしたかによって強く影響されるものです。またその中には無意識に生じているものもあります。この話を理解するのがむずかしいですか。[参考記事]

<質問者> いいえ、それは理解できます。

<マンガー> ならば、そういった原理をきちんと使えますよ。そしてひとつまたひとつと、同じように進めるわけです。むずかしいことはありません。

オペラント条件付け、つまり「人間はうまくいった過去の経験を繰り返す」という概念を理解するのに難儀を感じますか。[参考記事]

<質問者> ですがわたしには、すごく意味のあるものが他にもたくさんあるように思えます。そうなるとそれら同士の混線が増えてしまい、システムはあっという間にひどく複雑になると想像するのですが。

<マンガー> もし私のようにやるのであれば、多少複雑なほうがある種の楽しさを感じますよ。とことん簡単で、全部説明してほしいという人は、あらゆる答えを出してくれと要求するカルト団体にでも入会するのがいいでしょう。そういうのがいいとは思えません。世界の姿をそのまま受け入れるべきです。複雑なままの姿をです。アインシュタインはこうも見事に表現していますよ。「あらゆるものごとはできるだけ簡潔にすべきだが、必要以上にやってはならない」。

残念ながら、そういうものだと思います。たとえば要因が20個あって相互に関連しているとしたら、それをうまく扱える方法を学ぶ必要があるでしょう。世界とはそういうものだからです。しかしダーウィンがやったように、興味を傾けて一歩一歩粘り強くやっていれば、それほど難題だとは感じないでしょう。そして自分がどれだけすごいことを成し遂げられるか、やがて驚くと思います。

Q: I'd like to hear you talk a little bit more about judgment. In your talk, you said we should read the psychology textbooks and take the fifteen or sixteen principles that are best of the ones that make sense…

The ones that are obviously important and obviously right. That's correct…. And then you stick in the ones that are obviously important and not in the books - and you've got a system.

Q: Right. My problem seems to be the prior step, which is determining which ones are obviously right. And that seems to me to be the more essential question to ask.

No, no. You overestimate the difficulty. Do you have difficulty understanding that people are heavily influenced by what other people think and what other people do - and that some of that happens on a subconscious level?

Q: No, I don't. I understand that.

Well, you can go right through the principles. And, one after another, they're like that. It's not that hard….

Do you have any difficulty with the idea that operant conditioning works - that people will repeat what worked for them the last time?

Q: It just seems to me like there's a lot of other things out there, as well, that also make a lot of sense. The system would quickly get too complicated, I imagine - as a result of too much cross-talk.

Well, if you're like me, it's kind of fun for it to be a little complicated. If you want it totally easy and totally laid out, maybe you should join some cult that claims to provide all the answers. I don't think that's a good way to go. I think you'll just have to endure the world - as complicated as it is. Einstein has a marvelous statement on that: "Everything should be made as simple as possible, but no more simple."

I'm afraid that's the way it is. If there are twenty factors and they interact some, you'll just have to learn to handle it - because that's the way the world is. But you won't find it that hard if you go at it Darwin-like, step by step with curious persistence. You'll be amazed at how good you can get.

2014年6月20日金曜日

海軍式のすぐれたところ(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、25回目です。1件の質問に対して、チャーリーの返答は延々と続きます。あとのほうに出てくる話題は以前の投稿でも登場していますが、講演時期は本講演のほうが先です。なお、前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> しかし企業が決定を下す際に、失敗や責任を恐れてリスクの大きい投資に二の足を踏むほうへ変化した様子を目の当たりにしたり、経験したことがありますか。

<マンガー> 私が経験した唯一の事例では、ウォーレンではない別の友人がいっしょでしたが、私はその会社の最大株主の部分所有者でした。そこでは、ケブラーか何かを素材とした警官用の新型ヘルメットを考案していました。彼らはそれを我々に披露し、製造したいと要求しました。

イデオロギーの問題としては、我々は警察という存在を強く支持しています。社会には警察組織が必要だと信じているからです。しかし、あまりにも多くの未亡人や孤児を警官が不必要にうみだしているという見方は信じられません。ともあれ、改良された警官用ヘルメットという考えは気に入りました。

ところが、我々はそれを一瞥してから発明者に対してこう言いました。「私たちの会社には資金が十分にあります。しかし警官用の改良型ヘルメットを製造する余裕はありません。これこそ、現代社会がどのように動いているか示しているのですよ。つまり、あらゆるリスクを考慮すると私たちにとっていい話ではない、ということです。ただ、社会がそのようなものを手にしてほしいとは願っています」。

「だから、社会のためにそのヘルメットを大いに販売しようとは私たちは考えていません。どこかよそで作ってもらいなさい。作れるところに対して技術などを移管するのです。私たちはやるつもりはないですからね」。

そういうわけで、新型ヘルメットを配らないことによって警官を不利にすることはありませんでした。しかし我々の手では製造しないことに決めました。

社会が発展していくと、周囲で金を持っているのが自社だけになった場合、それは悪いビジネスとなることがあります。たとえば高校のアメフトでは、対麻痺[下半身不随]や四肢麻痺はときに避けられません。しかし事故が起こった場合、負傷した人が訴えるのにふさわしい資金に余裕がある者は、ヘルメット・メーカー以外にどこがあるでしょうか。だれもが悲しみ、負傷者はひどい状態だとすれば、メーカーにとって法廷は危険な場所となるでしょう。

我々のいるような社会において、お金のある大企業のうちでアメフトのヘルメット製造をやれるほど賢明なところは、ほとんどありません。たぶん、ヘルメット・メーカーを簡単には訴えられないようにすべきなのでしょうね。

別の話になりますが、私の知り合いで、奥さんと良好な関係を築いている2人の医者がいました。しかし医療過誤の保険料がかなり高額になったことで、彼らのどちらもが離婚しました。ただし、ほぼ全財産を奥さんのほうへ移したのです。その後、彼らは以前と同じように医療行為をつづけたものの、医療過誤保険から抜けた点は違いました。

このような社会に対して、彼らは怒りを覚えていました。しかし、うまく振舞う必要がありました。どちらの医者も奥さんを信用していたので、先ほど述べた道をえらびました。そしてその後は医療過誤保険はまったく契約しませんでした。

移り行く訴訟環境に応じて、人は適応するものです。さまざまやりかたがあります。これまでもそうでしたし、これからも同じことがつづくでしょう。

私が個人的にもっとも嫌悪しているのは、容易に詐欺を働くことのできるシステムです。カリフォルニア州におけるカイロプラクティックの全売上げの半分以上は、おそらく純粋な詐欺によるものです。たとえば、せわしい環境で暮らす私のある友人が、自動車を運転していたときにちょっとした衝突事故に遭いました。ところが交差点からまだ離れてもいないのに、カイロプラクティック術者2名と弁護士1名から名刺を渡されました。彼らはムチ打ちを作り出す商売で食っているのですね。

ランド研究所の統計資料によれば、カリフォルニアでは他の多くの州とくらべて事故1回あたりの怪我の件数が2倍になることが示されている、と私は信じています。しかし、実際には2倍には達していないはずです。残り半分は詐欺です。他のみんながやっているだろう、と思えることを単に実行しているのです。それで問題ないだろう、と考えているわけですね。そんなものをまぎれ込ませるとは、なんともひどい話です。

もし私がこの社会を運営できるとしたら、ストレスに対する補償金は労災からは出しません。業務上のストレスがないからではなく、ストレス補償を認めれば、業務上のストレスによって実際に障害を受けながらも補償されない人が何人か出た場合とくらべて、差し引きした正味でみたときに社会に対して害をもたらすからです。

私が好んでいるのは海軍のやり方です。もしあなたが海軍の艦長だとして、24時間勤務を務めた後に睡眠をとることになり、厳しい状況ながらも有能な副官に指揮を任せたとします。ところが彼は艦を座礁させてしまいました。あなたの過失ではないことは明らかですが、軍法会議にはかけられないものの、海軍におけるあなたの経歴はこれでおわりです。

「それは厳しすぎます。ロー・スクールではそうしないし、デュー・プロセス[法的な手続き]もないですよ」、そう言いたいかもしれません。しかしその状況では、海軍式のやりかたのほうがロー・スクール式よりも優れています。状況が厳しいときにはきちんと注意を払うこと。海軍式では、まさしくそれを強制しています。弁解のきかない局面だからです。

なぜ艦が座礁したのか、経歴が終わりになるのか、それは問題ではありません。艦長の過失がどうとか、だれも気にかけません。あらゆる影響を考慮して全体の利益のことを考えた結果、我々が持つべきと判断された単なる規則に過ぎません。

私はその手の規則を好んでいます。そのような失敗厳禁則がいくつかあったほうが社会はうまく機能する、と思います。しかしロー・スクールあたりでは忌み嫌われているようですね。「デュープロセスがないのだから、実のところ正義を求めていないのだ」と。

しかし海軍式規則の話の中でも、私は正義を求めていました。艦船の座礁件数がより減少する、という正義です。差し引いた正味での利益を考えれば、ある艦長の人生が不公平に扱われたとしても、私には気になりません。結局のところ、軍法会議にかけられるわけではないのです。新しい仕事を見つければならないだけで、年金の受給権などもそのままです。世界が終わるわけではありません。

ですからそういうやりかたが良いと思っているのですが、そう考える私は少数派ですね。

Q: But have you seen or experienced any change in decision making at corporations in their being less likely to take on riskier investments for fear of failure or liability?

The only place I saw - with another friend, not Warren (Buffett) - (was where) I was part owner of the biggest shareholder in a company that invented a better policeman's helmet. It was made of Kevlar or something of that sort. And they brought it to us and wanted us to (manufacture) it.

As a matter of ideology, we're very pro-police. I believe civilization needs a police force - although I don't believe in policemen creating too many widows and orphans unnecessarily either. But we like the idea of a better policeman's helmet.

However, we took one look at it and said to the people who invented it, "We're a rich corporation. We can't afford to make a better policeman's helmet. That's just how the civilization works. All risks considered, it can't work for us. But we want the civilization to have these."

"So we don't maximize what we sell it for it. Get somebody else to make it. Transfer the technology or whatever to somebody who can do it. But we're not going to."

Thus, we didn't try to disadvantage policemen (by keeping them from) getting new helmets, but we decided not to manufacture helmets ourselves.

There are businesses - given the way the civilization has developed - where being the only deep pocket around is bad business. In high school football, for example, a paraplegic or quadriplegic will inevitably be created occasionally. And who with deep pockets can the injured person best sue other than the helmet manufacturer? Then everyone feels sorry, the injuries are horrible, and the case is dangerous for the manufacturer….

I think big, rich corporations are seldom wise to make football helmets in the kind of a civilization we're in. And maybe it should be harder to successfully sue helmet makers.

I know two different doctors - each of whom had a sound marriage. And when the malpractice premiums got high enough, they divorced their wives and transferred most of their property to their wives. And they continued to practice - only without malpractice insurance.

They were angry at the civilization. They needed to adapt. And they trusted their wives. So that was that. And they've not carried any malpractice insurance since.

People adapt to a changing litigation climate. They have various ways of doing it. That's how it's always been and how it's always going to be.

What I personally hate most are systems that make fraud easy. Probably way more than half of all the chiropractic income in California comes from pure fraud. For example, I have a friend who had a little fender bender - an auto accident - in a tough neighborhood. And he got two chiropractors' cards and one lawyer's card before he'd even left the intersection. They're in the business of manufacturing claims that necks hurt.

In California, I believe the Rand statistics showed that we have twice as many personal injuries per accident as in many other states. And we aren't getting twice as much real injury per accident. So the other half of that is fraud. People just get so that they think everybody does it, and it's all right to do. I think it's terrible to let that stuff creep in.

If I were running the civilization, compensation for stress in workers' comp would be zero - not because there's no work-caused stress, but because I think the net social damage of allowing stress to be compensated at all is worse than what would happen if a few people that had real work-caused stress injuries went uncompensated.

I like the Navy system. If you're a captain in the Navy and you've been up for twenty-four hours straight and have to go to sleep and you turn the ship over to a competent first mate in tough conditions and he takes the ship aground - clearly through no fault of yours - they don't court-martial you, but your naval career is over.

You can say, "That's too tough. That's not law school. That's not due process." Well, the Navy model is better in its context than would be the law school model. The Navy model really forces people to pay attention when conditions are tough - because they know that there's no excuse.

It doesn't matter why your ship goes aground, your career is over. Nobody's interested in your fault. It's just a rule that we happen to have - for the good of all, all effects considered.

I like some rules like that. I think that the civilization works better with some of these no-fault rules. But that stuff tends to be anathema around law schools. "It's not due process. You're not really searching for justice."

Well, I am searching for justice when I argue for the Navy rule - for the justice of fewer ships going aground. Considering the net benefit, I don't care if one captain has some unfairness in his life. After all, it's not like he's being court-martialed. He just has to look for a new line of work. And he keeps vested pension rights and so on. So it's not like it's the end of the world.

So I like things like that. However, I'm in a minority.

2014年6月10日火曜日

フィドルを奏でて喜ぶ葬儀屋(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、24回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> 株主訴訟などで裁判沙汰になる恐れや法務上の複雑さは、一般的に言って大企業が意思決定する際にどのような影響を与えるものでしょうか。

<マンガー> どの大企業でも法務にかかる費用には悲鳴をあげています。規制の多さや事業継続に関する煩雑さ、原告弁護団、特に集団訴訟の原告弁護団に悩まされています。つまり、ある企業があげる嘆き声を別の企業へとほとんど文言を変えることなくコピーできるような、絶対的なカテキズム[教理問答]が存在しているのです。

しかし悲鳴を生じさせる元は、法律事務所にとっていくぶん棚ぼたと言えるものでした。巨大事務所は長く続く上昇気流をつかんだのです。いまや彼らの振舞いは、疫病に際して葬儀屋が嘆き悲しむようなものです。当然のことですが、疫病の流行る中で葬儀屋がフィドル[ヴァイオリン]を奏でて飛び跳ねたりすれば、罰当たり者だと思われるでしょう。だから法律事務所のパートナーもこう言うわけです。「まったくもってこの煩雑さや訴訟ごと、不公平さと言ったら、悲しくないなどとは考えられませんね」。

しかし実際のところは、彼らはこの件で矛盾したところがあります。彼らには非常に喜ばしいことですからね。カリフォルニアで最近起きた住民投票では、興味ぶかい行為がみられました。被告弁護団の一部が人目を集めないように、いくつかの修正案に反対するロビー活動をしたのです。基本的には彼らのクライアントの意向に逆らうものだったので、その最中にクライアントから問い質されたくないと考えていました。実は原告側が訴訟を起こしにくくなっていたために、彼らはそのような行動をとったのです。

現在係争中のoverreaching[不動産の信託受益権に関する用語か?]があって、それゆえに子供たちを学校へ通わせていられるとします。一方で、別の人がそれを抹消するシステムを提案してきます。これはまさに大人として向かい合い、選択しなければならないことです。

大企業は適応しています。訴訟の数は増えており、法務の部署も拡大せざるを得ません。やりたくないことに対して悲鳴をあげているものの、彼らは適応しています。

<質問者> しかし過去何十年間をふりかえれば、企業の資源をここまで大量に費やすほど法務が複雑だったことはなかったと思いますが。

<マンガー> そのとおりです。20年前とくらべたときに、訴訟や数々の規制に関するコンプライアンスに当時よりも費用をかけていないアメリカ企業など、ほとんど存在しないでしょう。新たな規制には、おろかで馬鹿げたものもたしかにあります。しかし、まさしく必要なものもあります。満ち引きはあるにせよ、この潮流はこれからも変わらないと思います。

Q: Would you discuss how the threat of litigation - shareholder lawsuits and so forth - and legal complexity in general have affected decision-making in big business?

Well, every big business screams about its legal costs, screams about the amount of regulation, screams about the complexity of its life, screams about the plaintiffs' bar - particularly the class action plaintiffs' bar. So there's an absolute catechism on that where you could just copy the screams from one corporation to another and you'd hardly have to change a word.

But what causes the screams has, so far, been a godsend for the law firms. The big law firms have had a long updraft. And they now tend to kind of cluck like an undertaker in a plague. An undertaker, of course, would look very unseemly if he were jumping up and down and playing his fiddle during the plague. So law firm partners say, "Oh isn't it sad - all this complexity, all this litigation, all this unfairness."

But, really, they're somewhat schizophrenic on the subject because it's been very good for (them). Some recent California initiatives created some interesting conduct. Part of the defense bar lobbied quietly against certain propositions and, effectively, against their clients because they didn't want their clients to catch' em in the process. And the reason that they did so was because it became harder for plaintiffs to bring cases.

If you make a living fighting overreaching and it keeps your children in school and somebody proposes a system that eliminates it - well, that's an adult experience and an adult choice that you have to make.

So big corporations adapt. They have more litigation. They have to have a bigger legal department. They scream about what they don't like. But they adapt.

Q: But hasn't that legal complexity consumed a lot more of companies' resources over the last few decades?

The answer is yes. There's hardly a corporation in America that isn't spending more on lawsuits and on compliance with various regulations than it was twenty years ago. And, yes, some of the new regulation is stupid and foolish. And some was damn well necessary. And it will ever be thus, albeit with some ebb and flow.

2014年5月22日木曜日

(解答)顧客の不正をとめるには(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、23回目です。前回の話題を受けた解答にあたる文章です。(日本語は拙訳)

しかしそうではなく、こう話しかけたらどうなるでしょう。「それを実行すれば、あなたのもとで働く3名はその事実を知ることになります。つまり、いつ恐喝されるかもしれない状況に身をおくわけです。これまで築いてきた評判だけでなく、ご家族や財産も危険にさらすことになりますが、よろしいのですか」。

これがけっこううまくいきます。しかも説明しているのは本当のことです。しかし、そういうやりかたで良き振る舞いをさせねばならない相手のために、長い時間を費やしたいと考えるものでしょうか。私にはそうは思えません。ただし、そうせざるを得ない立場に陥っているのであれば、他人を説得する際には何よりも当人の心を惹く物事に訴えるやりかたがうまくいくものです。これもまた生物学的な要因に深く根ざした、強力な心理的原理のひとつです。

心理的な原理をまったく使い損ねた例を、ソロモンでみたことがあります。ソロモンの法務担当役員のことになりますが、社内で起きたあらゆる不正なトレーディングの実態について、CEOのグッドフレンドから連邦当局へ速やかに説明すべきだ、と彼は考えていました。その件にはグッドフレンドは参画しておらず、彼が企んだものではなかったのですが、その法務担当役員はグッドフレンドに行動するよう促しました。つまり、「あなたから説明することの法的な必要性は、たぶんないと思います。しかしそうするほうが正しいことですから、ぜひすべきです」といった内容のことを言ったのです。

しかし、そのやりかたはうまくいきませんでした。嫌な仕事というのは後回しにしやすいものです。結局、グッドフレンドの選んだ道は後回しにすることでした。

その法務担当役員がソロモンで仕える相手は、CEO以外にはほとんどいませんでした。CEOが首になれば、彼も共に首になるのです。ですから、彼の地位は風前の灯火でした。引き延ばしにしているCEOに正しいことをしてもらうよう説得して、仕事を守る必要がありました。

その作業を適切に遂行させるのは、実は朝飯前のことでした。法務担当役員氏はボスに向かって単にこう言えばよかったのですから。「ジョン、このままだとあなたの身を滅ぼすことになりますよ。財産を失うかもしれませんし、名声だって吹き飛びます」。それでうまく進んだはずです。CEOという人間は破滅を迎えるとか、恥をしのぶとか、首にされることを好まない人種なのです。

ソロモンの法務担当役員だった彼は頭脳明晰な上に寛容な人物で、正しい考えを抱いていました。しかし職を失うことになりました。ちょっとした初歩的な心理学を使えなかったからですね。相手の興味に働きかけるのが、ほとんどの場合もっともうまくいきます。彼にはそれがわかっていませんでした。

しかしみなさんが同じような状況に直面した時に、同じようによろしくない結果をむかえる必要はありません。グッドフレンドと彼の法務担当役員がどうなったのか、それが思い出せれば大丈夫です[グッドフレンドもCEOを退任。過去記事を参照]。正しい教訓とは、実際に取り組んでみれば容易に体得できるものです。それを身につけることで、他人ではうまくできない重要な局面でも、それこそ有益な働きをすることができます。賢明かつ勤勉で公正な人間となり、正しい道を歩むように上手に説得できるようになれば、これもまた価値をもたらしていると言えます。

But, instead, you can say to him, "You can't do that without three other people beneath you knowing about it. Therefore, you're making yourself subject to blackmail. You're risking your reputation. You're risking your family, your money, etc."

That is likely to work. And you're telling him something that's true. Do you want to spend a lot of time working for people where you have to use methods like that to get them to behave well? I think the answer is no. But if you're hooked with it, appealing to his interest is likely to work better as a matter of human persuasion than appealing to anything else. That, again, is a powerful psychological principle with deep biological roots.

I saw that psychological principle totally blown at Salomon. Salomon's general counsel knew that the CEO, Gutfreund, should have promptly told the federal authorities all about Salomon's trading improprieties in which Gutfreund didn't participate and which he hadn't caused. And the general counsel urged Gutfreund to do it. He told Gutfreund, in effect, "You're probably not legally required to do that, but it's the right thing to do. You really should."

But it didn't work. The task was easy to put off - because it was unpleasant. So that's what Gutfreund did - he put it off.

And the general counsel had very little constituency within Salomon except for the CEO. If the CEO went down, the general counsel was going down with him. Therefore, his whole career was on the line. So to save his career, he needed to talk the dilatory CEO into doing the right thing.

It would've been child's play to get that job done right. All the general counsel had to do was to tell his boss, "John, this situation could ruin your life. You could lose your wealth. You could lose your reputation." And it would have worked. CEOs don't like the idea of being ruined, disgraced, and fired.

And the ex-general counsel of Salomon is brilliant and generous - and he had the right idea. However, he lost his job because he didn't apply a little elementary psychology. He failed to recognize that what works best in most cases is to appeal to a man's interest.

But you don't have to get similarly lousy results when you face similar situations. Just remember what happened to Gutfreund and his general counsel. The right lessons are easily learned if you'll work at it. And if you do learn them, you can be especially useful at crucial moments when others fail. And to the extent that you do become wise, diligent, objective, and, especially able to persuade in a good cause, then you're adding value.


さまざまな心理的な原理については、以下の過去記事のシリーズでもご紹介しています。

(目次)誤判断の心理学

2014年5月20日火曜日

(問題)顧客の不正をとめるには(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、22回目です。今回もすばらしい話ですがちょうど問答形式に分けられるので、解答にあたる後半部は次回の投稿でご紹介します。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

なお、答え自体はむずかしいものではありません。他人の気持ちをうまく誘導できる人であれば、自然にやっていることだと思います。

<質問者> Outstanding Investors Digest[バリュー投資家に好評のインタビュー誌]に掲載されていたあなたに関する記事のおわりで、資産運用マネージャーの中で付加価値を生み出しているのはごくわずかな人だけだ、とありました。ここで話をお聞きしているのは未来の法律家たちですが、仕事を通じて価値を加えられるようになるにはどうしたらよいか、何か推奨して頂けますか。

<マンガー> 正しく考えられる人ならば、大きな価値を加えられると思います。また勇気を必要とするときに大いなる自信を以って介入することを賢くも学んだとしたら、これも大きな価値をもたらします。はたまた職場や顧客や自分が気にかけている者を破滅に導くバカげたことが起きないように防いだり止めたりできれば、大きな価値を生んだことになります。

みなさんにも建設的な妙技を使いこなすことはできますよ。ひとつ例をあげてみましょう。スキャデン・アープス[全米最大級の法律事務所]のジョー・フロム[ミスター買収と呼ばれた有名な弁護士]は、[ハーバードでの]学生時代のクラスメートでした。彼が弁護士としてあれほどまでに成功した理由のひとつは、印象に残るちょっとしたたとえ話をひねり出すのがとても上手だったことです。彼のたとえ話は要所を衝いており、うまく働きました。そうです、顧客などを良い方向へと仕向けたいときに少しばかりおもしろい例をつかって説得するのは、非常に有益なやりかたです。

それができるのはひとつの才覚と言えます。ですから、世界中のジョー・フロムは生まれつき才能のある人ばかりだと思うかもしれません。しかし彼はその才能に磨きをかけてきたのです。そのような能力は、だれにでもある程度は備わっています。だから、みなさんも能力を磨くことができます。

ときには、[非合法]すれすれの案件に関わることもあるでしょう。たとえば顧客が脱税したいと考えているとします。税法なぞ限界のむこうに押しやってしまおうと持ち出す彼は、そうしないと首を縦に振ってくれません。せっかくできたイカサマをやり逃したと思うと、残念な気持ちで朝からヒゲも剃れないぐらいです。世の中にはそのような人たちがいるのです。もっと激しく燃えるように生きなければ、と感じる性質の人種です。

そのような状況に接する方法として、2つのやりかたが考えられます。ひとつめは、「彼のためには働けません」と避けて通る方法です。もうひとつはこうです。「生活の状況を考えると、彼の仕事を受ける必要がある。しかし彼のために働くからといって、欺こうと考えたのは私ではない。ならば、仕事を引き受けよう」。

もうひとつ考えられるのは、本当に彼がバカなことをやりたがっているのであれば、「あなたのやっていることは間違いですよ。私には良くないことだと思えます」と彼に言うやりかたです。しかし、これはうまくいかないでしょう。

そのやりかたでは相手の怒りを招くだけです。彼のほうが年長でしょうから、説得に応じるどころか、こう反論してくるでしょう。「そういう君は一体何様だ。この世の道徳を決めるのは自分だ、とでも思っとるのかね」。(この項つづく)

Q: At the end of your article in OID, you mentioned that only a select few investment managers actually add value. Since you're speaking to an audience of future lawyers, what would you encourage us to do in order to be able to add value in our profession?

To the extent you become a person who thinks correctly, you can add great value. To the extent you've learned it so well that you have enough confidence to intervene where it takes a little courage, you can add great value. And to the extent that you can prevent or stop some asininity that would otherwise destroy your firm, your client, or something that you care about, you can add great value.

And there are constructive tricks you can use. For example, one reason why my old classmate, Joe Flom of Skadden Arps, has been such a successful lawyer is that he's very good at dreaming up little, vivid examples that serve to pound the point home in a way that really works. It's enormously helpful when you're serving clients or otherwise trying to persuade some in a good cause to come up with a little humorous example.

The ability to do that is a knack. So you could argue that the Joe Floms of the world are almost born with a gift. But he's honed the gift. And to one degree or another, all of you were born with the gift. And you can hone it, too.

Occasionally, you get into borderline stuff. For instance, suppose you've got a client who really wants to commit tax fraud. If he doesn't push the tax law way beyond the line, he can't stand it. He can't shave in the morning if he thinks there's been any cheating he could get by with that he hasn't done. And there are people like that. They just feel they aren't living aggressively enough.

You can approach that situation in either of two ways: (A) You can say, "I just won't work for him," and duck it. Or, (B) you can say, "Well, the circumstances of my life require that I work for him. And what I'm doing for him doesn't involve my cheating. Therefore, I'll do it."

And if you see he wants to do something really stupid, it probably won't work to tell him, "What you're doing is bad. I have better morals than you."

That offends him. You're young. He's old. Therefore, instead of being persuaded, he's more likely to react with, "Who in the hell are you to establish the moral code of the whole world?"

2014年5月10日土曜日

聖人と、歩く地雷原(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、21回目です。子を持つ親として参考にしたい話題です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> 法律に関する実務やビジネスに携わる一員として、ご説明にあったモデルを実践で活かしましたか。またそうであれば、どのように活用しましたか。それはどんな風に機能したのですか。法律事務所がその種のモデルを支持しているようには見えない、とわたしを含めた多くの人が感じていると思います。

<マンガー> たしかにモデルはそこにもあります。しかし学術界で不適切な動機づけがみられるように、法律業界にも同じことが言えます。実際、細かい点では法律事務所のほうが悪い場合もいくつかあります。

ここに法律実務におけるもうひとつのモデルがあります。私がまだまだ若かった頃に父は法務を仕事としていましたが、ここで父の親友の一人だったグラント・マクフェイデン氏の話をしましょう。父の仕事の顧客でもあった彼はオマハでパイオニア・フォードのディーラーをしていましたが、見事なまでにすばらしい人でした。アイルランド系の彼は、まだ若い頃に父親に折檻されたせいで農場から逃げ出してきました。教育を受けていなかったので、彼はまったくの独力で道を切り開きました。独立独歩の彼は誠実な魅力あふれるすばらしい人で、実に見事な人物でした。

私の父の顧客にはそれとは反対の人もいました。自慢が絶えず、背伸びしすぎで、不公正でいて、尊大かつむずかしい人でした。たしか14歳ごろだったはずですが、私は父にこう尋ねてみました。「父さんはどうしてX氏の仕事ばかりしているのですか。あの無理している自慢屋のことです。グラント・マクフェイデンさんのようなすばらしい人の仕事のほうが少ないですよ」。

父は言いました。「グラント・マクフェイデンさんは従業員を正しく扱い、顧客には正しく接し、問題には正しく向かい合う人だね。頭のおかしな人が関わってきたらすばやくその人のところへ歩み、できる限り速やかに出ていくように努めている。だからグラント・マクフェイデンからくる法律の仕事では、おまえがいつまでもコカ・コーラを飲んでいられるような金額にはならないわけだ。ところがX氏のほうは、見事なまでに法律の仕事をもたらしてくれる『歩く地雷原』なのだよ」。

この例は法務における問題のひとつを示しています。つまり仕事のうちのかなりの割合が、著しく問題のある人たちに関することで占められるということです。彼らは大金になる法律の仕事を生み出してくれます。たとえ自分の顧客が聖人のような人物であっても、ひどく問題な人が係争相手であったり、さらには陪審員だったりすることがよくあります。私がその職業から離れることにしたのは、それも理由のひとつです。

あとは私自身の強欲さによるものですが、強欲なるままに進んで成功できたおかげで、気高く分別のある人間になる道のりが楽なものとなりました。ベン・フランクリンが気づいていたように「からっぽの袋は立たせにくい」のです。

二人の顧客のことを尋ねたときに父が示してくれたモデルは、まったくもって正当な教訓話でした。彼は正しい教えを授けてくれたのです。その教えとはこうです。「家族を養う必要があれば、筋の通らない尊大な人の仕事を受けねばならないときもある。しかし自分の人生はグラント・マクフェイデンのように歩みなさい」と。これはすばらしい教えだと思います。

そして父は非常に賢明なやりかたで教えてくれました。つまり、ただそれを教え込むのではなく、すこしばかり思いを凝らさないと得られない方法で語ってくれたことです。グラント・マクフェイデンのようにふるまうべきだ、とみずからの力で考えられるように要求されたわけですが、私ならうまく考えられるだろうと父は期待しました。実際のところ、今日まで何十年間もその考えを心に抱きつづけてきました。非常にうまい教え方だったと思いますよ。

これは初歩的な心理学の話でしたね。つまり初歩的な文学と同じです。よき文章は読み手の理解をややも広げてくれますし、うまく働きます。よりよく心にとどめるようになります。ここに、関与する傾向[原文はcommitment]や一貫性の傾向が生じます。つまりその内容について考えをめぐらせば、自分の中にうまく叩き込まれるわけです。

みなさんは法律家あるいは経営者として、私が父から学んだことや別のことをだれかに教えたいと考えるようになると思います。その際には、今説明したようなやりかたで教えることもできます。このやりかたは子供に教えるのにもってこいですよ。私の父は意図してそのように間接的な方法をとりました。それがどれだけ強力なものか考えてみてください。クック船長が心理学を巧みに使ったかのように効きます。そのとき以来、私は生涯を通じてグラント・マクフェイデンを模倣しようと努めてきました。そうできなかったことが何度かあったかもしれません。しかし、少なくとも努力はしてきました。

Q: As someone who's been in legal practice and business, how did you incorporate, or did you incorporate, these models into your legal practice? And how did it work? I suspect many of us have seen law firms that don't appear to adhere to these kinds of models.

Well, the models are there. But just as there are perverse incentives in academia, there are perverse incentives in law firms. In fact, in some respects, at the law firms, it's much worse.

Here's another model from law practice: When I was very young, my father practiced law. One of his best friends, Grant McFayden - Omaha's Pioneer Ford dealer - was a client. He was a perfectly marvelous man - a self-made Irishman who'd run away uneducated from a farm as a youth because his father beat him. So he made his own way in the world. And he was a brilliant man of enormous charm and integrity - just a wonderful, wonderful man.

In contrast, my father had another client who was a blowhard, overreaching, unfair, pompous, difficult man. And I must have been fourteen years old or thereabouts when I asked, "Dad, why do you do so much work for Mr. X - this overreaching blowhard - instead of working more for wonderful men like Grant McFayden?"

My father said, "Grant McFayden treats his employees right, his customers right, and his problems right. And if he gets involved with a psychotic, he quickly walks over to where the psychotic is and works out an exit as fast as he can. Therefore, Grant McFayden doesn't have enough remunerative law business to keep you in Coca-Cola. But Mr. X is a walking minefield of wonderful legal business."

This case demonstrates one of the troubles with practicing law. To a considerable extent, you're going to be dealing with grossly defective people. They create an enormous amount of the remunerative law business. And even when your own client is a paragon of virtue, you'll often be dealing with gross defectives on the other side or even on the bench. That's partly what drove me out of the profession.

The rest was my own greed, but my success in serving greed partly allowed me to make easier the process of being honorable and sensible. Like Ben Franklin observed, "It's hard for an empty sack to stand upright. "

I'd argue that my father's model when I asked him about the two clients was totally correct didaction. He taught me the right lesson. The lesson? As you go through life, sell your services once in a while to an unreasonable blowhard if that's what you must do to feed your family. But run your own life like Grant McFayden. That was a great lesson.

And he taught it in a very clever way - because instead of just pounding it in, he told it to me in a way that required a slight mental reach. And I had to make the reach myself in order to get the idea that I should behave like Grant McFayden. And because I had to reach for it, he figured I'd hold it better. And, indeed, I've held it all the way through until today - through all of these decades. That's a very clever teaching method.

There, again, we're talking about elementary psychology. It's elementary literature. Good literature makes the reader reach a little for understanding. Then, it works better. You hold it better. It's the commitment and consistency tendency. If you've reached for it, the idea's pounded in better.

As a lawyer or executive, you'll want to teach somebody what my father taught me or maybe you'll want to teach them something else. And you can use lessons like this. Isn't that a great way to teach a child? My father used indirection on purpose. And look at how powerfully it worked - like Captain Cook's wise use of psychology. I've been trying to imitate Grant McFayden ever since - for all my life. I may have had a few lapses. But at least I've been trying.

2014年4月28日月曜日

ジャック・ウェルチはダンスを踊るか(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、20回目です。今回は耳の痛い話です。しかし見識ある人が率先してこのような発言をしているわけですから、次の世代の人間としてすなおに見習うべきと受けとめています。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> コカ・コーラ社の失策を話題にしていましたが、それではアップル社がやったまちがいについて何かご意見はありますか。

<マンガー> まさにちょうどぴったりの答えをしましょう。GE社のCEOであるジャック・ウェルチを真似たものです。工学の博士号をとった彼は実業家としても第一人者であり、そして非常に優れた男です。その彼がつい最近、ウォーレンの同席している場でこんな質問を受けました。「ジャック、アップルはなにをまちがったのでしょうか」。

彼がどう答えたかって? 「その問いに答えられるほどの特有な能力は、私にはまるでないですね」。まさしくそれと同じように答えましょう。私にとってその領域は、何か特別な洞察を提供できるところではありません。

その一方、ジャック・ウェルチを真似する中で大事なことを伝えようとしているつもりです。つまり、「自分の知らないことだったり、特有の能力がないときには、躊躇せずにそう言うこと」です。

昆虫のハナバチの生態にみられる例と似たことをする種類の人がいます。ハナバチは花の蜜をみつけると巣へ戻ってダンスを舞い、蜜のありかの方位と距離を仲間に教えます。遺伝子に刻まれたものがそうさせるのですね。40年か50年ほど前に、ある頭のいい科学者が花の蜜を外側へ引き出したらどうなるか試してみました。ハナバチの通常の生活では、そのように蜜が外に飛び出していることはありません。さて、あるハチが蜜をみつけて巣へ戻りました。しかし蜜が飛び出していることを伝えるダンスのやりかたは、遺伝子には組み込まれていません。それではどうしたと思いますか。

ジャック・ウェルチのようなハチであれば、黙ってじっとしていたでしょう。しかしそのハチが実際にやったのは一貫性のないダンスで、わけのわからないものでした。人間にもそのハチのような人がたくさんいます。質問されたときに、そうやって答えようとするわけです。これはとんでもないまちがいです。「どんなことでも全部知っていますよね」などとは、誰も期待していないのですから。

実際のことはまるで知らないのに、質問に対していつも自信満々に答える。そんな人がいれば追い出すようにしています。私からすれば、ハチが一貫性のないダンスをするのと同然です。まさに巣全体を混乱させるだけです。

Q: You discussed Coke's mistake. Do you have any thoughts about where Apple went wrong?

Let me give you a very good answer - one I'm copying from Jack Welch, the CEO of General Electric. He has a Ph.D. in engineering. He's a star businessman. He's a marvelous guy. And recently, in Warren's presence, someone asked him, "Jack, what did Apple do wrong?"

His answer? "I don't have any special competence that would enable me to answer that question." And I'll give you the very same answer. That's not a field in which I'm capable of giving you any special insight.

On the other hand, in copying Jack Welch, I am trying to teach you something. When you don't know and you don't have any special competence, don't be afraid to say so.

There's another type of person I compare to an example from biology: When a bee finds nectar, it comes back and does a little dance that tells the rest of the hive, as a matter of genetic programming, which direction to go and how far. So about forty or fifty years ago, some clever scientist stuck the nectar straight up. Well, the nectar's never straight up in the ordinary life of a bee. The nectar's out. So the bee finds the nectar and returns to the hive. But it doesn't have the genetic programming to do a dance that says straight up. So what does it do?

Well, if it were like Jack Welch, it would just sit there. But what it actually does is to dance this incoherent dance that gums things up. And a lot of people are like that bee. They attempt to answer a question like that. And that is a huge mistake. Nobody expects you to know everything about everything.

I try to get rid of people who always confidently answer questions about which they don't have any real knowledge. To me, they're like the bee dancing its incoherent dance. They're just screwing up the hive.


備考です。今年の初めに『ミツバチの会議: なぜ常に最良の意思決定ができるのか』という本を読みました。意思決定の方法を参考にする目的で手に取ったのですが、フィールドワークを楽しむ著者の想いがじんわり伝わってくる作品で、個人的にはとても楽しんで読めました。本ブログで引用してしまうと主題の種明かしになるので取りあげませんでしたが、生物界から学ぶことを好む方にはお勧めできる本です。もちろんダンスの話題も満載です。

2014年4月12日土曜日

自信を持つべき時とそうでない時(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の19回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> 極端なイデオロギーを持たないことが大切だとのおはなしでした。それではもしあるとすれば、都心部の低開発地域(inner city)において富を増加させるなどを支援するために、企業や法律業界はどのような責務を負っているのでしょうか。

<マンガー> 社会的な問題を解決することには、私は大賛成です。不幸な人たちへ寛大にすることもそうですし、害よりも益を多くもたらす証拠がわずかなりとも大きければ、その行動を起こすのも諸手をあげて賛成です。

私が反対するのは、取り組んでいる対象が非常に複雑なシステムであり、あらゆるものがお互いに関係しあっているというのに、多大な自信を持ち、自分が介入することは害よりも益をもたらすと確信することです。

<質問者> つまり(あなたが言われているのは)自分が(有益なことを)していることに対して、ちゃんと確信を持てということでしょうか。

<マンガー> 私が言っているのは、確信することはできないということです。

それとは反対になりますが、2組の技術者(の出した結論)をひっくり返したことがつい最近ありました。その種の複雑な分野において、そこまで自信が持てるにはどうすればいいと思いますか。みなさんは「この人は少しばかり稼いだからと言ってうぬぼれてしまい、何でも知っていると思いこんでいるのだ」と疑うかもしれません。

なるほど、たしかにうぬぼれているかもしれません。しかし、何でも知っているとは思っていません。各々の技術者たちがその状況のもとで偏った考えをいだいた大きな原因が、私にはみてとれたのです。彼らは、自分たちの方針のほうがずっと有利だと薦めてきました。しかし彼らの話は無意識に生じるバイアスと一致しており、それゆえ私には信用できませんでした。(彼らの言うことが)妥当ではないとわかるほど工学をよく知っていたことも、その理由だったかもしれません。

最終的には、3番目に来た技術者が推奨する解決案を私は承認しました。その後、2番目の技術者が聞きにやってきました。「チャーリー、なぜ私にはそう考えられなかったのでしょうか」。これは称賛に値する行動ですね。結局はその案のほうが安全かつ安価であり、つまり優れた案だったからです。

自分よりも資格を有する人の認識が、動機づけによるバイアスあるいは似たような心理的影響が明らかなことによって損なわれている場合、彼らの意見をくつがえすには自分を信じなければなりません。しかし自分ではそれ以上の知恵を付け加えられないこともあります。その場合には、専門家を信用するのが最善の道です。

実際のところ、みずからが何を知っていて何を知らないのかを知らねばなりません。人生においてそれ以上に役立つことが考えられるでしょうか。

Q: You talked about how important it was not to have an extreme ideology. What responsibility, if any, do you think the business and legal communities have for helping inner-city areas, spreading the wealth and so on?

I'm all for fixing social problems. I'm all for being generous to the less fortunate. And I'm all for doing things where, based on a slight preponderance of the evidence, you guess that it's likely to do more good than harm.

What I'm against is being very confident and feeling that you know, for sure, that your particular intervention will do more good than harm, given that you're dealing with highly complex systems wherein everything is interacting with everything else.

Q: So (what you're saying is to) just make sure that what you're doing (is doing more good)…

You can't make sure. That's my point….

On the other hand, I did recently reverse (the conclusions of) two sets of engineers. How did I have enough confidence in such a complicated field to do that? Well, you might think, "Oh, this guy is just an egomaniac who's made some money and thinks he knows everything."

Well, I may be an egomaniac, but I don't think I know everything. But I saw huge reasons in the circumstances for bias in each set of engineers as each recommended a course of action very advantageous to itself. And what each was saying was so consonant with a natural bias that it made me distrust it. Also, perhaps I knew enough engineering to know that (what they were saying) didn't make sense.

Finally, I found a third engineer who recommended a solution I approved. And, thereafter, the second engineer came to me and said, "Charlie, why didn't I think of that?" - which is to his credit. It was a much better solution, both safer and cheaper.

You must have the confidence to override people with more credentials than you whose cognition is impaired by incentive-caused bias or some similar psychological force that is obviously present. But there are also cases where you have to recognize that you have no wisdom to add - and that your best course is to trust some expert.

In effect, you've got to know what you know and what you don't know. What could possibly be more useful in life than that?


チャーリーの好きな孔子の教えどおりですね。「これを知るをこれを知ると為し、知らざるを知らずと為す。これ知るなり」。

2014年3月28日金曜日

株式の期待リターン率について(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の18回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> あなたやバフェットさんが言われることは、ことごとく筋が通っていると思います。ですが、30年前にベン・グレアムが使った言葉とそっくり同じようにも聞こえます。彼は、株価[S&P]が900ドルのときに割高だと発言していました。

<マンガー> 我々がグレアムと同意見だとは思いませんね。彼は人間としてはすばらしい人物でしたが、株式市場全体の行く末を予想するという点ではネジがゆるんでいました。それとは違って、市場に対する私やウォーレンの見方は不可知論者であることがほとんどです。

その一方で我々はこう言ったこともあります。全般としてみれば普通株は、インフレ調整後で10から11%のリターンを何年にもわたってあげるだろう。ただし、すごく長くは続かないと。そう、継続はできません。単に不可能なのです。世界の富はそのような成長率では増えません。過去15年間にスタンフォードのポートフォリオで起こったことがどうであれ、今後はほぼ間違いなくそのような好い目に遭うことはないでしょう。それでも大丈夫でしょう。しかしこの15年間は投資家にとって至福の時代でしたね。そのような規模のぼろ儲けがいつまでも続くことはありません。

<質問者> バークシャーが公表した年次報告書に対して、報道の多くが悲観的な見方を示し、会社がどんどん大きくなるにつれて残された機会が少なくなっていくことを危惧しています。10年後にはどうなっているのでしょうか。

<マンガー> 我々は「バークシャーの規模が業績の足をひっぱって、株主の富が今後増加する率は以前とくらべて下がっていくだろう」とたびたび繰り返してきました。これは見解ではなくて確約です、と何度も言いました。

しかし現在から毎年15%ずつ簿価を増加させることができれば、それほど悪い数字ではありません。長期間投資してくれる株主も満足してくれるでしょう。つまりいくぶん減速しても仕方がない、と我々は考えているわけです。そうなるのは間違いないと思いますが。それでも長期の株主は納得してくれると思います。

しかし、現在の簿価が15%ずつ増加していくと約束したわけではないですよ。

Q: Everything you and Buffett say seems logical. But it sounds like exactly the same language that Ben Graham was using thirty years ago when he was saying the stock market was overvalued - when it was at 900.

Oh, I don't think that we share that with him. Graham, great though he was as a man, had a screw loose as he tried to predict outcomes for the stock market as a whole. In contrast, Warren and I are almost always agnostic about the market.

On the other hand, we have said that common stocks generally have generated returns of ten to eleven percent after inflation for many years and that those returns can't continue for a very long period. And they can't. It's simply impossible. The wealth of the world will compound at no such rate. Whatever experience Stanford has had in its portfolio for the last fifteen years, its future experience is virtually certain to be worse. It may still be okay. But it's been a hog heaven period for investors over the last fifteen years. Bonanza effects of such scale can't last forever.

Q: Berkshire's annual report got a lot of press for being pessimistic and for expressing concern about the shrinking pool of opportunities as the company gets bigger and bigger. Where does that leave you ten years from now?

We've said over and over that our future rate of compounding our shareholders' wealth is going to go down compared to our past - and that our size will be an anchor dragging on performance. And we've said over and over again that this is not an opinion, but a promise.

However, let's suppose that we were able to compound our present book value at fifteen percent per annum from this point. That would not be so bad and would work out okay for our long-term shareholder. I'm just saying that we could afford to slow down some, as we surely will, and still do okay for the long-term shareholder.

By the way, I'm not promising that we will compound our present book value at fifteen percent per annum.


バークシャーの1株当たり簿価の変化をみると、講演が行われる前(1995年末)に14,503ドルだったものが、2013年末には135,001ドルになっています。これは9.3倍であり、年率換算にして13.2%ずつ成長したことになります。なお、この間のS&P500の増加率は年率6.3%でした。ただしこれには配当を含んでいないので、それを合算すると税引き前で8.2%程度になります。

2014年3月12日水曜日

これさえあればだれでも使える投資戦略(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の17回目です。前回分はこちらです。なお、この講演が行われたのは1996年です。(日本語は拙訳)

<質問者> この強気相場がまだつづくとお考えですか。

<マンガー> 今から25年後にアメリカ企業全体でみた資産価値が相当大きくなっていないとしたら、それは驚くでしょうね。これからもずっと[株式という]紙切れを交換しあう取引をみんなでやっていけば、資産運用という業界は運用する側にとってすばらしい商売でありつづけるでしょう。しかし我々自身の資金と呼べるものを除けば、実際のところ我々はその業界には何も投じていません。

<質問者> あなたの投資戦略が進化して、最初に始めたときはベン・グレアム式のやりかただったのがバークシャー・ハサウェイ式に変わったことに関心があります。そのモデルを投資の初心者に対して推奨しますか。たとえば資金のすべてあるいはほとんどをこれはすごいと思えるただひとつのチャンスへつぎこみ、その後は何十年と放置しておくやりかたです。それとも、その戦略はもっと成熟した投資家向けでしょうか。

<マンガー> 投資というゲームに参加する際にはだれであろうと、自らの限界効用をよく考え、また自らの心理面を考慮したやりかたをとるべきです[限界効用に関する参考記事;第3原理]。実際ある程度の損失は不可避なのですが、それでも損失が出ると気に病んでしまう人は、非常に保守的な形態の投資を利用し、まるごと安心できる毎日を選ぶほうが賢明かもしれません。つまり、自分自身の気質や能力に合うように戦略を調整しなければならないわけです。「これさえあればだれでも使える投資戦略」などを私から差し出すことはできません。

たしかに私は自分のやりかたでうまくいきました。しかし損失にうまく対峙できたことも影響しています。私には心理的に受けとめられるのです。加えて、損失が出たこともほとんどありませんでした。結局、この組み合わせがうまくいきました。

<質問者> バークシャーの株価は割高なので買いを勧めていない、とバフェットさんだけでなくあなたもおっしゃっていますが。

<マンガー> そうは言ってませんね(割高だと思うとは)。我々なら買わないねとか、当時の値段で我々の友人が買おうとしているのに対して勧めないよ、と言っただけです。しかしそれは当時のバークシャーの本源的価値に対する話です。

<質問者> もし資金があれば、わたしなら買います。バークシャーのリターンは下がっていくとあなたが言いつづけて、もう20年間になるのですから。

<マンガー> その楽観的な見方が正しかったとなるように、お祈りしますよ。しかし私は意見を変えるつもりはありません。結局、今の我々は未知の領域へと達してしまいました。友人にはこう話しています。「できる限りのことはしているが、もうこんな齢になってしまったよ。こんなことは初めてだから、うまくいくかどうかはわからんさ」。

ここまで価値を有し、かつ莫大な資本を抱える領域まで来たことは、ウォーレン共々ありません。二人とも初めてのことなので、今も学びつづけています。

Q: Do you expect this (bull) run to continue?

Well, I'd be amazed if the capitalized value of all American business weren't considerably higher twenty-five years from now. And if people continue to trade with one another and shuffle these pieces of paper around, then money management may continue to be a marvelous business for the managers. But except for what might be called our own money, we're really not in it.

Q: I was interested in the evolution of your investment strategy from when you first began - using the Ben Graham model - to the Berkshire Hathaway model. Would you recommend that model to a beginning investor - i.e., dumping most of it or all of it into one opportunity we think is a great one and leaving it there for decades? Or is that strategy really for a more mature investor?

Each person has to play the game given his own marginal utility considerations and in a way that takes into account his own psychology. If losses are going to make you miserable - and some losses are inevitable - you might be wise to utilize a very conservative pattern of investment and saving all your life. So you have to adapt your strategy to your own nature and your own talents. I don't think there's a one-size-fits-all investment strategy that I can give you.

Mine works for me. But, in part, that's because I'm good at taking losses. I can take ‘em psychologically. And, besides, I have very few. The combination works fine.

Q: You and Buffett have said that Berkshire's stock is overvalued and you wouldn't recommend buying it.

We didn't say (we thought it was overvalued). We just said that we wouldn't buy it or recommend that our friends buy it at the prices then prevailing. But that just related to Berkshire's intrinsic value as it was at that time.

Q: If I had the money, I would buy it - because you've been saying that your returns will go down for twenty years….

Well, I hope that your optimism is justified. But I do not change my opinion. After all, today we're in uncharted territory. I sometimes tell my friends, "I'm doing the best I can. But I've never grown old before. I'm doing it for the first time. And I'm not sure that I'll do it right."

Warren and I have never been in this kind of territory - with high valuations and a huge amount of capital. We've never done it before. So we're learning.

2014年3月4日火曜日

私が投資家の道を選んだ理由(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の16回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

なおチャーリーの略歴は、過去記事「チャーリー・マンガーとは何者か(2)略歴(Wikipedia私家版)」で取りあげています。

<質問者> 法曹界を離れた理由を教えてください。

<マンガー> うちは大家族で、[妻の]ナンシーと私で8人の子供を養っていましたから..。法律業界が突如繁盛するようになるとは考えてもみませんでした。私がやめてまもなく、業界に大金が流れ込むようになったのです。1962年にはほとんど身を引いて、完全にやめたのが1965年でした。ずいぶん昔の話です。

他には、自分で決断して自分の資金を賭けるのが好みだったこともあります。どんなことであろうと顧客よりも自分のほうがわかっている、と感じたことがよくありました。そうであれば彼らのやり方に従う理由はないですね。さらに意固地な性格だったのもあります。また独立してやれるだけの元手を得たいという望みもありました。

大多数の顧客は本当にすばらしい人たちでした。ただ、わたしにとって楽しめない人がひとりふたりいました。加えて、投資家という独立独歩な立場に惹かれていました。また、ある種の勝負したいという気概は常にいだいていました。物事の道理を明かして、それに賭けることが好きなのです。ですから、心の赴くほうへと歩んだだけなのです。

<質問者> ラスベガスのようなギャンブルはやりますか。

<マンガー> 胴元がオッズを決める勝負に100ドル賭けるなど、決してやりません。そんなことをする必要がどこにありますか。お遊びとして仲間と賭けることはありますよ。世界一のカード・プレイヤーとも言えるボブ・ハマンのようなすごくうまいブリッジの選手と勝負することもあります。しかし彼と勝負して負け分を払うのは楽しみとわかってのことです。あくまでもお遊びです。

「合法的ギャンブル」という人を操ったような文化が、私は嫌いです。そのことも考慮に入れれば、単純な数学的オッズにもとづいて胴元と勝負するなど、まったくもって思いつきようがありません。合法ギャンブルというのは好きになれませんね。

一方で、言わば「賭けという名の決闘」をするのは好きです。ですから、友人とやる軽めの社交的なギャンブルは好きです。しかし商売としてギャンブルをやる環境は好きではありません。

<質問者> ミューチュアル・ファンド[=投資信託]や資産運用の業界は、あなたが入ってからどう変わりましたか。また市場の成長について、ご意見がありますか。

<マンガー> 実際にはその業界に入ったわけではありません。非公開の小さなパートナーシップを14年間やっていただけです。20年以上前の話ですね。しかし他人からの資金はこれっぽっちにもなりませんでした。少なくとも現在の資産運用者の基準からみればそう言えます。ですから、実際は投資信託の商売には加わってはいなかったのです。

しかしこの国における資産運用ビジネスは、近年大きく成長した商売のひとつですね。裕福なプロや億万長者がたくさん生まれました。最初からいた人には、そこは正真正銘の金鉱でした。年金基金が大きくなり、アメリカ企業の価値が増大し、さらには世界中の富によって驚嘆すべき職業がつくりだされたのです。その仕事についた人の多くが裕福な生活へと持ち上げられました。

我々は、彼らとさまざまなやりかたで取引しています。しかし彼らの一員でなくなってから、ずいぶん経ちました。我々は非常に長い間、基本的に自らの資金を投資してきたのです。

Q: Could you talk about why you left the law?

I had a huge family. Nancy and I supported eight children…. And I didn't realize that the law was going to get as prosperous as it suddenly got. The big money came into law shortly after I left it. By 1962, I was mostly out. And I was totally out by 1965. So that was a long time ago.

Also, I preferred making the decisions and gambling my own money. I usually thought I knew better than the client anyway. So why should I have to do it his way? So partly, it was having an opinionated personality. And partly, it was a desire to get resources permitting independence.

Also, the bulk of my clients were terrific. But there were one or two I didn't enjoy. Plus, I like the independence of a capitalist. And I'd always had sort of a gambling personality. I like figuring things out and making bets. So I simply did what came naturally.

Q: Do you ever gamble Las Vegas-style?

I won't bet $100 against house odds between now and the grave. I don't do that. Why should I? I will gamble recreationally with my pals. And I'll occasionally play a much better bridge player, like Bob Hamman, who might be the best card player in the world. But I know I'm paying for the fun of playing with him. That's recreational.

As for gambling with simple mechanical house odds against me, why in the world would I ever want to do that - particularly given how I detest the manipulative culture of legalized gambling. So I don't like legalized gambling.

On the other hand, I do like the manly art of wagering, so to speak. And I like light social gambling among friends. But I do not like the professional gambling milieu.

Q: Could you say something about how the mutual fund and money management business has changed since you got into it - and the growth of capital markets?

Actually, I didn't really get into it. I had a little private partnership for fourteen years - up until a little over twenty years ago. However, I never had enough money from other people to amount to a hill of beans - at least by current investment-management standards. So I've never really been part of the mutual fund business.

But the money management business has been one of the great growth businesses in the recent history of the United States. It's created many affluent professionals and multimillionaires. It's been a perfect gold mine for people who got in it early. The growth of pension funds, the value of America corporations, and the world's wealth have created a fabulous profession for many and carried lots of them up to affluence.

And we deal with them in a variety of ways. However, we haven't been part of it for many years. We've basically invested our own money for a long, long time.


備考その1です。チャーリーが子だくさんな理由は、夫妻ともに一度離婚しており、再婚前の両者の子供が合わさったことも影響しています。ちなみに2001年にチャーリー夫妻の結婚45周年を祝って一族がイギリスに旅行したときの写真をみると、総勢33名が写っていました。

備考その2です。チャーリーの話題に登場するボブ・ハマン氏はトップレベルのブリッジのプレイヤーで、ブリッジが好きなウォーレン・バフェットとも仲がいいようです。きたる5月に行われるバークシャーの株主総会(別名:資本家のウッドストック)に彼が参加することが、先日の「株主のみなさんへ」[PDF]に出ていました。

加えて日曜日の午後には、世界でも指折りのブリッジの名手のおふたり、ボブ・ハマンとシャロン・オズバーグが株主のみなさんとブリッジをする予定です。勝負する際には、くれぐれもお金を賭けないように。

Additionally, we will have Bob Hamman and Sharon Osberg, two of the world's top bridge experts, available to play bridge with our shareholders on Sunday afternoon. Don't play them for money.(PDFファイル25ページ目)

2014年2月22日土曜日

ディズニー、自触媒反応のみごとな実例(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の15回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> キャピタル・シティーズ社の株式交換のときに、現金ではなくてディズニー社の株にしたことについてお聞かせください。報道によれば、現金で受けとることを検討されていたようですが[参考記事]。

<マンガー> ディズニーはこの上なくすばらしい会社ですが、非常に高値でした。その理由として一般向けの映画を製作していることもありますが、私としてはその商売にはまったく興味がありません。しかし、ディズニーは豊かな金鉱以上のものも有していました。孫が、つまり子供向けのビデオのことです。

ディズニーは自触媒反応のみごとな実例です。同社では製作したすべての映画をフィルムに撮ってありました。それらの版権も保有していました。冷却技術が登場したことで、コカ・コーラ社は繁盛するようになりました。それと同じで、ビデオテープが発明されたときにディズニーは何も発明しなかったものの、しまっておいた映画をひっぱりだしてビデオテープにコピーして売ったのです。世間のお父さんお母さん、そしてじいさんばあさんがたは、自宅で子や孫と並んで座ってビデオを観たがりました。このように、ディズニーは多大なる追い風を受けたのです。それも、何千億円という追い風でした。

そういう例がみつかれば最高なのは言うまでもないですね。なんら発明しないでいても、世界が自分たちを押し進めてくれる間、座しておとなしくしていればよいわけです。

もちろんディズニーはいろいろな新しいことを正しく実行しました。しかしこう言うからといってご誤解しないでほしいのですが、ディズニーでいろいろ起こったことは、我が友人が学生クラブの世間知らずな仲間のおさめた成功について話す様子と似ています。「彼は楽勝なアヒル君同然で、池の水位のほうが持ち上がってくれたのだよ」。

ディズニーをうまく経営したという点でアイズナーとウェルズは見事でした。しかし彼らが経営者の仕事についた時には、昔作ったあらゆるものをビデオで販売するという絶大な追い風があったのです。新たな経営陣にとって、これはまさに棚からぼたもちでした。

しかし公正を期す意味で言えば、同じように追い風をつかもうと彼らが創り出した新しい作品、ポカホンタスやライオン・キングなども見事でした。お役ごめんになるまでに、ライオン・キングだけで何千億円も売れるでしょう。「お役ごめん」とは、これから50年かそこら先のことです。しかし、1本の映画で何千億円とは。

Q: Could you talk about the thoughts that went into your decision to swap your Capital Cities stock for Disney rather than taking cash. In the media, it was reported that you mentioned thinking about taking the cash.

Disney's a perfectly marvelous company, but it's also very high-priced. Part of what it does is to make ordinary movies - which is not a business that attracts me at all. However, part of what Disney has is better than a great gold mine. My grandchildren - I mean, those videocassettes…

Disney is an amazing example of autocatalysis…. They had all those movies in the can. They owned the copyright. And just as Coke could prosper when refrigeration came, when the videocassette was invented, Disney didn't have to invent anything or do anything except take the thing out of the can and stick it on the cassette. And every parent and grandparent wanted his descendents to sit around and watch that stuff at home on videocassette. So Disney got this enormous tail wind from life. And it was billions of dollars worth of tail wind.

Obviously, that's a marvelous model if you can find it. You don't have to invent anything. All you have to do is to sit there while the world carries you forward….

Disney's done a lot of new things right. Don't misunderstand me. But a lot of what happened to Disney was like what a friend of mine said about an ignorant fraternity brother of his who succeeded in life: "He was a duck sitting on a pond. And they raised the level of the pond."

Eisner and Wells were brilliant in how they ran Disney. But the huge tail wind from videocassette sales on all of the old stuff that was there when they came in, that was just an automatic break for the new management.

To be fair, they have been brilliant about creating new stuff - like Pocahontas and The Lion King - to catch the same tailwind. But by the time it's done, The Lion King alone is going to do plural billions. And, by the way, when I say "when it's done," I mean fifty years from now or something. But plural billions - from one movie?


ディズニーの商売について、チャーリーは過去記事「手つかずのまま眠っている」でも触れています。

蛇足ですが、「自触媒反応」とくれば個人的に思い浮かぶのはAppleのiPhoneによる大成功です。「見た目のわかりやすさ」は消費者にとって重要なだけでなく、売り手にとっても真剣な課題なのだなと感じました。

2014年2月14日金曜日

もう少しつぎこめば、きっとうまくいくはず(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の14回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> 「バークシャーが航空業界に投資したのはやってはならない好例だ」、とウォーレン・バフェットが言っていました。まちがった決定をくだしたのは、どのように考えを連ねた結果なのでしょうか。

<マンガー> 「普通株に投資して儲かること請け合い」とする理屈でUSエアー社の株を買ったわけではありません。株主に報いるという点では、航空業界の歴史はひどいものですからね。義務償還条項付きの優先株を買ったのです。これは事実上、USエアーへの貸し出しです。そして普通株への転換請求権がついていました。

株主にとってすばらしい投資先だとは考えていませんでした。支払い条件、つまり固定利率の配当と義務償還に対して十分な利益をあげられると考えていたのです。事業が悪化して信用不安に陥り、我々が享受していた高利率が脅かされるとは予想していませんでした。そうです、まさに破産寸前までいきました。もう数か月でおしまいのところでした。しかし、そこから立ち直りました。我々の投資はたぶん全額返ってきて、クーポンも満額受け取れると思います。しかし、この件は失敗でしたね。(編注: バークシャーは結局、USエアーに対する投資の全額を回収できた)

我々が学んできたことや過去のふるまいを知ったからといって、たくさん失敗しないで済むようになるとは考えないでください。「他人より失敗をへらせたり、まちがいを速やかに正す方法が学べる」、私が話しているのはこれだけです。しかし満ち足りた生活を送ろうとするには、多くの失敗をすることは避けられませんね。

まちがいを犯したらうまく対処できること。実のところ、これも人生におけるコツのひとつです。心の中で物事を否定したときに、そのあやまちに対処できないのは破産へと向かう典型的な道すじです。何かに対して深くかかわる、つまり労力をかけたり、資金を投じたとしましょう。しかし、そうすればするほど一貫性の原理が強烈に働いて、「絶対うまくいくさ。もう少しつぎこめば、きっとうまくいくはず」と考えるようになります。[参考記事]

さらに加わるのが、はく奪に対して過剰反応する一連の傾向です。「もうひと押しできないと、すべてがおじゃんだぞ」。このように人は破産していきます。踏みとどまれない、考え直せない、そして自分にこう言い聞かせられないのです。「これがまるごと終わりになっても大丈夫、またいちからやれるさ。破産するのが怖いからといって、追いつづける必要はないはずだ」。[参考記事]

Q: Warren Buffet has said that the investment Berkshire made in an airline was a good example of what not to do. What chain of thinking led to that wrong decision?

We were not buying stock in USAir on the theory that the common shareholders were certain to prosper - because the history of the airline business in terms of taking care of shareholders has been terrible. It was a preferred stock with a mandatory redemption. In effect, we were loaning money to USAir, and we had this equity kicker.

We weren't guessing whether it would be a great place for the shareholders. We were guessing whether it would remain prosperous enough to pay off a credit instrument - carrying a fixed dividend and a mandatory redemption. And we guessed that the business would not get so bad that we'd have a credit threat for which we were not being adequately compensated by the high rate we were getting. At it happened, USAir went right to the brink of going broke. It was hanging by a thread for several months. It's since come back. And we'll probably get all our money back plus the whole coupon. But it was a mistake. (Editor's note: Berkshire did indeed come out whole on its USAir investment.)

I don't want you to think we have any way of learning or behaving so you won't make a lot of mistakes. I'm just saying that you can learn to make fewer mistakes than other people - and how to fix your mistakes faster when you do make them. But there's no way that you can live an adequate life without (making) many mistakes.

In fact, one trick in life is to get so you can handle mistakes. Failure to handle psychological denial is a common way for people to go broke. You've made an enormous commitment to something. You've poured effort and money in. And the more you put in, the more that the whole consistency principle makes you think, "Now it has to work. If I put in just a little more, then it'll work."

And deprival super-reaction syndrome also comes in: You're going to lose the whole thing if you don't put in a little more. People go broke that way - because they can't stop, rethink, and say, "I can afford to write this one off and live to fight again. I don't have to pursue this thing as an obsession - in a way that will break me."

2014年1月30日木曜日

レストランを開店してみればわかること(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の13回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> ご自身やバークシャー・ハサウェイにおいてハイテク銘柄を遠ざける道を好んでいるように見えますが、実際のところはどうなのですか。実はローテク事業を経営していくことがどれだけ大変で、ハイテクな事業とそれほど変わらないということを知って、いささか驚いております。

<マンガー> なんであろうとむずかしいですよ。楽々と金持ちになれるなんて道理はないですからね。競争の激しい世界でだれでも簡単に金持ちになれる方法など、あり得るでしょうかね。だから、なんであってもむずかしいのです。

ハイテクの事業に関わらないのは、その分野における固有の能力が我々には足りないからです。もちろんローテクだってけっこうむずかしいです。レストランを開店してみればわかりますよ、うまくやっていくのがどういうことなのか。

<質問者> ハイテク業界には容易ならぬ特別な能力が必要だとおっしゃっているようですが、しかし先ほどのも同じように簡単だとは言えないですよね。

<マンガー> 我々にとってローテクのいいところは相当理解できることで、 他になるとそうはいきません。だったら理解できるほうを選びます。

競争で打ち勝とうとするときに、自分に有利なのがはっきりしている場所を選ばずに、むしろ自分のほうが不利といえる場所でやろうとするのは一体どうしたものでしょうか。

だれであろうと、自分の力が発揮できる場において求めるべきです。そうすれば強みを生かせます。しかし一番ダメなことで成功しようとしても、大変残念な経歴を歩むことになります。それはほぼ断言できますよ。それでも成功したければ、宝くじで当たりをひくか、他のことですごい幸運をつかむしかないですね。

Q: Would you talk a little bit about your seeming predilection away from investing in high technology stocks - on your own part and the part of Berkshire Hathaway. One of the things I've found eye-opening and a little surprising is how the difficulties of running a low-tech business and those of running a high-tech business aren't all that different.

They're all hard. But why should it be easy to get rich? In a competitive world, shouldn't it be impossible for there to be an easy way for everybody to get rich? Of course, they're all hard.

The reason we're not in high-tech businesses is that we have a special lack of aptitude in that area. And, yes - a low-tech business can be plenty hard. Jut try to open a restaurant and make it succeed.

Q: You seem to be suggesting that there's special aptitude required in high-tech businesses - that they're harder. But aren't they equally difficult?

The advantage of low-tech stuff for us is that we think we understand it fairly well. The other stuff we don't. And we'd rather deal with what we understand.

Why should we want to play a competitive game in a field where we have no advantage - maybe a disadvantage - instead of in a field where we have a clear advantage?

Each of you will have to figure out where your talents lie. And you'll have to use your advantages. But if you try to succeed in what you're worst at, you're going to have a very lousy career. I can almost guarantee it. To do otherwise, you'd have to buy a winning lottery ticket or get very lucky somewhere else.

最近の投稿でわたしの投資先(クラレ日東電工)のことを書いたときに「液晶ディスプレイの見通しを判断できない」としました。チャーリーの助言「自分の理解できるほうを選ぶ」からすれば、判断基準が甘いと感じています。

2014年1月6日月曜日

過去に出した結論を見直すことについて(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の12回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> あなたのもとで働く人たちに対して、ご自身が実行しているとおっしゃっていたのと同じことができるような雰囲気をうまく醸し出せたことはありますか。たとえば、確約や一貫性を示す傾向についてどうでしょうか[参考記事]。

<マンガー> ひどいまちがいの場合がほとんどですが、それがためにせざるを得なかったことがあります。

<質問者> そういった傾向をみんなが捨て去り、安心してあやまちを認められる環境を作り上げるにはどうされたのでしょうか。

たとえば今年早々に来られたインテルの人は、自分たちにとって一番むずかしかったこととして、「ペンティアムCPU問題のときに自分たちがまちがった道を歩んでいたことを認め、方向転換しなければならなかったこともそうだった」と話していました。複雑になった組織においてそうするのは非常にむずかしいことだと思います。そのようなときには、どのように進めるのでしょうか。

<マンガー> インテルの人々は最先端の科学によって困難な課題をチームで解決するという、首尾一貫した文化を築いています。それはバークシャー・ハサウェイとは根本的に違うものです。バークシャーは持ち株会社なので、本社の仕事としてやるべき資本配分を行う以外には、あらゆる権限を委譲してきました。

概していえば我々は、配下の賛嘆極まる諸氏に対して権限を持たせる方針をとってきました。彼らとうまくやっていくのは、おしなべて容易です。彼らに惚れこみ、称賛しているからです。ビジネスを前に進めるのであればどんな発明や現実認識であれ良しとする文化を、彼らは創り出してきました。過去に出した結論がまちがっていたことを認めるのも、その現実認識に含まれています。

我々の会社はまったくもって別の種類のものです。アンディ・グローブ[インテルの元CEO]のやったことが私やウォーレンに同じようにできるかと言えば、まったくわかりません。その種の領域に関する強みを持ち合わせていないのです。我々が心底惚れ込んでいる優れた人たちとやっていくという点では、それなりにうまくやれます。が、欠点もあります。たとえば私は上の空だったり、頑固だったりと言われることがあります。インテルに行ったら、ただの厄介者かもしれません。

しかし、過去に出した結論を見直すという点ではウォーレン共々非常にうまくやっています。その技量を磨く中で仕事をしてきました。そうしないと、たびたび災厄に見舞われることになりますからね。

Q: Have you been successful in creating an atmosphere where people below you can do the same things you're talking about doing yourself? For example, you talked about the tendency towards commitment and consistency….

Mostly about the terrible mistakes it causes you to make.

Q: How have you created an atmosphere comfortable (enough) for people to abandon that tendency and admit that they've made a mistake?

For example, someone here earlier this year from Intel talked about problems that occurred with their Pentium chip. One of the most difficult things for them to do was to realize they'd been going about it the wrong way and turn course. And it's very difficult to do that in a complex structure. How do you foster that?


Intel and its ilk create a coherent culture where teams solve difficult problems on the cutting edge of science. That's radically different from Berkshire Hathaway. Berkshire is a holding company. We've decentralized all the power except for natural headquarters-type capital allocation.

By and large, we've chosen people we admire enormously to have the power beneath us. It's easy for us to get along with them on average because we love and admire them. And they create the culture for whatever invention and reality recognition is going on in their businesses. And included in that reality recognition is the recognition that previous conclusions were incorrect.

But we're a totally different kind of company. It's not at all clear to me that Warren or I would be that good at doing what Andy Grove does. We don't have special competence in that field. We are fairly good at relating to brilliant people we love. But we have defects. For example, some regard me as absent-minded and opinionated. I might be a mess at Intel.

However, both Warren and I are very good at changing our prior conclusions. We work at developing that facility because, without it, disaster often comes.

2013年11月28日木曜日

ずっと裕福になっていたのに(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の11回目です。前回の投稿と関連した質疑応答です。(日本語は拙訳)

<質問者> 統計的な分析や洞察に基づくとは、どういうことでしょうか。

<マンガー> たしかに何かを決断するときには、うまく洞察できるものを考えます。しかし洞察できるかどうかが、事実上確率的に決まることもあります。そして繰り返しますが、ほんのわずかしか見つけられません。

単に勝ち目があるというだけでは足りず、そういった機会が我々の認識できるところに来なければならないわけです。ですから、我々の見識で見分けられるような掘り出し物が必要です。そのような組み合わせは、そうそうお目にかかれるものではありません。

それでも大丈夫です。大いなる機会を待ちつづけ、それがやってきたときにしっかりつかむ勇気と精神力を備えていれば、いかほどの数が必要でしょう。バークシャー・ハサウェイが過去に投資した上位10件のビジネスを考えてみればわかります。我々2人の生涯を通じて他に何も手を出していなければ、ずっと裕福になっていたのですから。

ですからくりかえしになりますが、「どんなものに対しても投資上の完全無欠な判断をいつでも下せる」といった仕組みを我々が持っていない以上、みなさんに教えることもできません。そもそも、そんなものはばかげているでしょう。現実を精査する際に利用できるやりかたを説明し、それを理解したみなさんが合理的に反応することで折々に機会を得られるようになる。私のやろうとしているのは、それだけのことです。

その方法を普通株の銘柄選定のような競争の激しい分野で使えば、頭脳明晰な人がたくさんいても太刀打ちできるでしょう。しかし我らのやりかたを使っても、手にできた機会はわずかなものでした。幸いなことに、それで十分でしたが。

Q: Based on statistical analysis and insight?

Well, certainly when we do make a decision, we think that we have an insight advantage. And it's true that some of the insight is statistical in nature. However, again, we find only a few of those.

It doesn't help us merely for favorable odds to exist. They have to be in a place where we can recognize them. So it takes a mispriced opportunity that we're smart enough to recognize. And that combination doesn't occur often.

But it doesn't have to. If you wait for the big opportunity and have the courage and vigor to grasp it firmly when it arrives, how many do you need? For example, take the top ten business investments Berkshire Hathaway's ever made. We would be very rich if we'd never done anything else - in two lifetimes.

So, once again, we don't have any system for giving you perfect investment judgment on all subjects at all times. That would be ridiculous. I'm just trying to give you a method you can use to sift reality to obtain an occasional opportunity for rational reaction.

If you take that method into something as competitive as common stock picking, you're competing with many brilliant people. So, even with our method, we only get a few opportunities. Fortunately, that happens to be enough.