イエス・キリストを掲げた広告(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーによる講演『経済学の強みとあやまち』の30回目です。短い質疑応答があるのでもう1回つづきますが、今回が実質的な最終回です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

私からの話を締めくくるにあたって、もうひとつお粗末な話を披露したいと思います。限られたレパートリーにしがみついていると、間違った考えに達することを示す話です。この話の主人公は、旧世界からアメリカにやってきたハイマン・リーボウィッツという人物です。彼は新しい国にやってきたものの、昔と同じように家業の釘製造に励みました。苦労に苦労を重ねて、小さな釘事業がやっと大きな成功をおさめました。そこで彼の妻はこう言いました。「あんたも年なんだからさ、フロリダにでも行って仕事のことは息子に任せておしまいよ」。

彼は事業を息子に任せてフロリダへと離れました。ただし業績報告は毎週受け取っていました。フロリダにそれほど長く滞在する間もなく、業績が赤字へと急降下しました。実にひどいものでした。そこで彼は飛行機に乗って工場のあるニュージャージーに戻りました。空港から工場へ向かう途中、煌々と照らされた巨大な野外広告をみかけました。十字架に架けられたキリストが描かれており、その下に次の説明文が大きく付けられていました。「このときにもリーボウィッツ社の釘が使われていました」。彼は工場へ行って怒鳴りたてました。「このばかったれ小僧が。おまえは一体何をしたと思っているのだ。会社がここまでくるのに50年もかかったんだぞ」。息子が答えました。「父さん、大丈夫ですよ。ちゃんと直しておきますから」。

彼はフロリダに戻りましたが、さらなる報告を受けとっても業績は悪くなる一方でした。そこでまたもや飛行機で戻ることにしました。空港を出て標識に従うまま運転していくと、明かりのついた例の大きな広告がみえました。今度の十字架には何も架けられていませんでした。しかしなんとまあ、十字架の下でキリストは地面に放り出されていました。そして広告の文句はこうです。「リーボウィッツ製の釘は使われていませんでした」(笑)。

たしかに笑える話です。しかし間違った考えに囚われている人がたくさんいる状況をみれば、それほど馬鹿げた話ではありません。ケインズはこう言っています。「難しいのは新しい考えを取り入れることではない。古い考えを捨てることだ」。もっとうまく表現しているのがアインシュタインです。頭を使う仕事で成功をおさめた要因として、彼は「好奇心、集中、根気、自己批判」を挙げています。彼の言う自己批判とは、最愛にしてまるで駄目な自分のアイデアをうまくお払い箱にできる能力のことです。みずからが出した駄目なアイデアを上手に捨てられるようになれば、それはすばらしい才能と言えます。

今日の短い話に登場していた大きな教訓をふりかえってみましょう。私が言いたかったのはこうです。様々な学問分野にわたる数々の重要な技を用い、それを流暢に使えるようになるまで腕をみがき、経済学だけでなくあらゆることに活用すること。また複雑さや逆説には避けられないものがありますが、それでがっかりしないように。それらは、問題解決をいっそう楽しくするものだからです。私を導いてきた言葉として、再度ケインズからご紹介しましょう。「厳密にやって間違えるよりも、だいたい当たっているほうがましだ」。

最後に、同じような場で申し上げたことを繰り返して締めくくりとします。「学際的なやりかたに熟達したら、以前に戻りたいとは思わないだろう。両手を切り落とすようなものだから」。

これでおわりです。あとはみなさんの望むまでご質問を受けましょう(拍手)。

As I conclude, I want to tell one more story demonstrating how awful it is to get a wrong idea from a limited repertoire and just stick to it. And this is the story of Hyman Liebowitz, who came to America from the old country. In the new country, as in the old, he tried to make his way in the family trade, which was manufacturing nails. And he struggled, and he struggled, and finally, his little nail business got to vast prosperity, and his wife said to him, "You are old, Hyman, it's time to go to Florida and turn the business over to our son."

So down he went to Florida, turning his business over to the son, but he got weekly financial reports. And he hadn't been in Florida very long before they turned sharply negative. In fact, they were terrible. So he got on an airplane, and he went back to New Jersey where the factory was. As he left the airport on the way to the factory, he saw this enormous outdoor advertising sign lighted up. And there was Jesus, spread out on the cross. And under it was a big legend, "They Used Liebowitz's Nails." So he stormed into the factory and said, "You dumb son! What do you think you're doing? It took me fifty years to create this business!" "Papa," he said, "trust me. I will fix it."

So back he went to Florida, and while he was in Florida, he got more reports, and the results kept getting worse. So he got on the airplane again. Left the airport, drove by the sign, looked up at this big lighted sign, and now there's a vacant cross. And, lo and behold, Jesus is crumpled on the ground under the cross, and the sign said, "They Didn't Use Liebowitz's Nails." (Laugher).

Well, you can laugh at that. It is ridiculous, but it's no more ridiculous than the way a lot of people cling to failed ideas. Keynes said, "It's not bringing in the new ideas that's so hard. It's getting rid of the old ones." And Einstein said it better, attributing his mental success to "curiosity, concentration, perseverance, and self-criticism." By self-criticism, he meant becoming good at destroying your own best-loved and hardest-won ideas. If you can get really good at destroying your own wrong ideas, that is a great gift.

Well, it's time to repeat the big lesson in this little talk. What I've urged is the use of a bigger multidisciplinary bag of tricks, mastered to fluency, to help economics and everything else. And I also urged that people not be discouraged by irremovable complexity and paradox. It just adds more fun to the problems. My inspiration again is Keynes: Better roughly right than precisely wrong.

And so, I end by repeating what I said once before on a similar occasion. If you skillfully follow the multidisciplinary path, you will never wish to come back. It would be like cutting off your hands.

Well, that's the end. I'll take questions as long as people can endure me. (Applause)

2014年バークシャー株主総会;資本コストについて

2014年5月に開催されたバークシャー・ハサウェイの年次株主総会、質疑応答のメモの決定版と思われるものが出始めました。以下のリンク先がそれです。今回はそのメモから資本コストの話題を引用します。ただし前回ご紹介したメモの内容と照らし合わせた上で、訳文を適宜補正しています。(日本語は拙訳)

Notes from the 2014 Berkshire Hathaway Annual Meeting (著者:Peter Boodell氏他、掲載サイト:Scribd)

<質問8> 並外れたリターンをあげる能力によって経営陣の良しあしの度合いがわかると思いますが、会社の規模が大きすぎるともなれば、それはむずかしくなると思います。巨額の設備投資が必要な会社が[子会社として]新たに加わったことで、資本コストはどうなりましたか。

<バフェット> 規模の大きさが業績の足かせになるのは言うまでもありません。それが本当に足を引っ張るところまでわたしたちは進んで、そのことを確かめてみるつもりです。市場価値が3,000億ドルもの資本となると、以前と同じリターンはあげられません。たしかアルキメデスは十分に長いテコがあれば世界を動かせると言ってましたよね。わたしにもそのテコがあればと思います。さて2つの質問に答えますと、資本コストとは何かですが、わたしたちが2番目に優れていると考えるアイデアが生み出すものだと思います。そしていちばんのアイデアとは、それを超えるものを指します。どうやれば資本コストを決められるかは、過去に何度も議論されてきましたが...。

<マンガー> まともなものは、ひとつも聞いたことがないですね。

<バフェット> わたしたちにもわかりませんが、[投資先の企業が]わたしの良しとしない考えであっても賛成票を投じるつもりです。少しは例外があると思いますが[コカ・コーラ社の議決権行使を棄権した最近の話題に引っかけている]。長期的な観点で[資本効率を]まさに確かめるには、留保した資本1ドルが1ドル超の市場価値を生み出しているかをみればよいと思います。何十億ドルと投下したコスト以上に増えていけば、わたしたちはそのままつづけていきます。あるカナダの企業に30億ドル近くの資本を投下しましたが、きっと成功するでしょうし、当時は30億ドルでその投資をするのが最良の選択でした。ところで、CEOが実行したがっている案件に対して「それは資本コストを超えられません」とCFOが反対するような例は、一度も目にしたことがありません。一方わたしたちは事業を評価できると考えていますし、当社の資本の状況もわかっています。資本コストは重要な課題なので、継続的に見定めています。

<マンガー> 「資本コスト」という言いかたを我々はしませんね。ウォーレンの言うところの、つまり「投下した以上に市場価値を増やす」とする定義は、ビジネススクールでは決して教えないでしょう。「留保したものによって、いっそうの価値を生み出す」、これこそ最良の表現です。我々が正しく、連中がまちがっている。それだけですよ。

<バフェット> ほら、彼よりもわたしのほうがまともに見えるでしょう(笑)。(p.5)

Q8: Gregory Warren, Morningstar (GW): The measure of a good management is ability to generate outsized returns, but sheer size makes it hard. What is cost of capital now, with new capex‐heavy firms?

WB: There is no question that size is an anchor to performance. We intend to prove that up to the point it starts really biting. We can't have same returns on capital base, market cap of $300bil. Archimedes, didn't he say he could move the world if he had a long enough lever, and wish I had that lever. We'll answer two questions. Cost of capital is what can be produced by our second best idea. Our best idea has to exceed that. We've heard so many discussions on how to figure out the cost of capital…

CM: I've never heard an intelligent one.

WB: We don't know, I probably vote if I don't like it but some exceptions to that. The real test over time is that the capital we retain produces more than a dollar of market value over time. If we keep putting billions in, and adding more than their cost, we'll keep doing it. We are spending close to $3bil on a Canadian company, and we will be better off and that was best thing to do that day with that $3bil. I've never seen a CEO wanting to do a deal and a CFO say it didn't exceed cost of capital. We think we can evaluate businesses, we know our capital. We are constantly measuring that opportunity cost, it is an important subject.

CM: A phrase like "cost of capital" we just don't use it. Warren's definition of adding more in market value than we put in will never be taught in business school - the phrase to retain to create more value, is the best description. It's simple: we're right, and they are wrong.

WB: I look good compared to him, don't I? [laughter]

ウォーレンはさりげなく示していますが、この会話に登場するもうひとつの大切なことは、個人的には「テコ」だと感じました。

デカルト『方法序説』

デカルトの『方法序説』を拾い読みしていたところ、有名な一節にたどりつきました。ものごとを考えるときに還元主義的に取り組む方法です。本ブログでよく取り上げているダーウィンやチャーリー・マンガーのやりかたは、ここに通じていたのですね。岩波文庫の翻訳から引用します。

法律の数がやたらに多いと、しばしば悪徳に口実をあたえるので、国家は、ごくわずかの法律が遵守されるときのほうがずっとよく統治される。同じように、論理学を構成しているおびただしい規則の代わりに、一度たりともそれから外れまいという堅い不変の決心をするなら、次の4つの規則で十分だと信じた。

第一は、わたしが明証的に真であると認めるのでなければ、どんなことも真として受け入れないことだった。言い換えれば、注意ぶかく速断と偏見を避けること、そして疑いをさしはさむ余地のまったくないほど明晰かつ判明に精神に現れるもの以外は、何もわたしの判断のなかに含めないこと。[参考記事]

第二は、わたしが検討する難問の一つ一つを、できるだけ多くの、しかも問題をよりよく解くために必要なだけの小部分に分割すること。[参考記事]

第三は、わたしの思考を順序にしたがって導くこと。そこでは、もっとも単純でもっとも認識しやすいものから始めて、少しずつ、階段を昇るようにして、もっとも複雑なものの認識にまで昇っていき、自然のままでは互いに前後の順序がつかないものの間にさえも順序を想定して進むこと。[参考記事]

そして最後は、すべての場合に、完全な枚挙と全体にわたる見直しをして、なにも見落とさなかったと確信すること。[参考記事1][参考記事2] (p.28)

聖人と、歩く地雷原(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、21回目です。子を持つ親として参考にしたい話題です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> 法律に関する実務やビジネスに携わる一員として、ご説明にあったモデルを実践で活かしましたか。またそうであれば、どのように活用しましたか。それはどんな風に機能したのですか。法律事務所がその種のモデルを支持しているようには見えない、とわたしを含めた多くの人が感じていると思います。

<マンガー> たしかにモデルはそこにもあります。しかし学術界で不適切な動機づけがみられるように、法律業界にも同じことが言えます。実際、細かい点では法律事務所のほうが悪い場合もいくつかあります。

ここに法律実務におけるもうひとつのモデルがあります。私がまだまだ若かった頃に父は法務を仕事としていましたが、ここで父の親友の一人だったグラント・マクフェイデン氏の話をしましょう。父の仕事の顧客でもあった彼はオマハでパイオニア・フォードのディーラーをしていましたが、見事なまでにすばらしい人でした。アイルランド系の彼は、まだ若い頃に父親に折檻されたせいで農場から逃げ出してきました。教育を受けていなかったので、彼はまったくの独力で道を切り開きました。独立独歩の彼は誠実な魅力あふれるすばらしい人で、実に見事な人物でした。

私の父の顧客にはそれとは反対の人もいました。自慢が絶えず、背伸びしすぎで、不公正でいて、尊大かつむずかしい人でした。たしか14歳ごろだったはずですが、私は父にこう尋ねてみました。「父さんはどうしてX氏の仕事ばかりしているのですか。あの無理している自慢屋のことです。グラント・マクフェイデンさんのようなすばらしい人の仕事のほうが少ないですよ」。

父は言いました。「グラント・マクフェイデンさんは従業員を正しく扱い、顧客には正しく接し、問題には正しく向かい合う人だね。頭のおかしな人が関わってきたらすばやくその人のところへ歩み、できる限り速やかに出ていくように努めている。だからグラント・マクフェイデンからくる法律の仕事では、おまえがいつまでもコカ・コーラを飲んでいられるような金額にはならないわけだ。ところがX氏のほうは、見事なまでに法律の仕事をもたらしてくれる『歩く地雷原』なのだよ」。

この例は法務における問題のひとつを示しています。つまり仕事のうちのかなりの割合が、著しく問題のある人たちに関することで占められるということです。彼らは大金になる法律の仕事を生み出してくれます。たとえ自分の顧客が聖人のような人物であっても、ひどく問題な人が係争相手であったり、さらには陪審員だったりすることがよくあります。私がその職業から離れることにしたのは、それも理由のひとつです。

あとは私自身の強欲さによるものですが、強欲なるままに進んで成功できたおかげで、気高く分別のある人間になる道のりが楽なものとなりました。ベン・フランクリンが気づいていたように「からっぽの袋は立たせにくい」のです。

二人の顧客のことを尋ねたときに父が示してくれたモデルは、まったくもって正当な教訓話でした。彼は正しい教えを授けてくれたのです。その教えとはこうです。「家族を養う必要があれば、筋の通らない尊大な人の仕事を受けねばならないときもある。しかし自分の人生はグラント・マクフェイデンのように歩みなさい」と。これはすばらしい教えだと思います。

そして父は非常に賢明なやりかたで教えてくれました。つまり、ただそれを教え込むのではなく、すこしばかり思いを凝らさないと得られない方法で語ってくれたことです。グラント・マクフェイデンのようにふるまうべきだ、とみずからの力で考えられるように要求されたわけですが、私ならうまく考えられるだろうと父は期待しました。実際のところ、今日まで何十年間もその考えを心に抱きつづけてきました。非常にうまい教え方だったと思いますよ。

これは初歩的な心理学の話でしたね。つまり初歩的な文学と同じです。よき文章は読み手の理解をややも広げてくれますし、うまく働きます。よりよく心にとどめるようになります。ここに、関与する傾向[原文はcommitment]や一貫性の傾向が生じます。つまりその内容について考えをめぐらせば、自分の中にうまく叩き込まれるわけです。

みなさんは法律家あるいは経営者として、私が父から学んだことや別のことをだれかに教えたいと考えるようになると思います。その際には、今説明したようなやりかたで教えることもできます。このやりかたは子供に教えるのにもってこいですよ。私の父は意図してそのように間接的な方法をとりました。それがどれだけ強力なものか考えてみてください。クック船長が心理学を巧みに使ったかのように効きます。そのとき以来、私は生涯を通じてグラント・マクフェイデンを模倣しようと努めてきました。そうできなかったことが何度かあったかもしれません。しかし、少なくとも努力はしてきました。

Q: As someone who's been in legal practice and business, how did you incorporate, or did you incorporate, these models into your legal practice? And how did it work? I suspect many of us have seen law firms that don't appear to adhere to these kinds of models.

Well, the models are there. But just as there are perverse incentives in academia, there are perverse incentives in law firms. In fact, in some respects, at the law firms, it's much worse.

Here's another model from law practice: When I was very young, my father practiced law. One of his best friends, Grant McFayden - Omaha's Pioneer Ford dealer - was a client. He was a perfectly marvelous man - a self-made Irishman who'd run away uneducated from a farm as a youth because his father beat him. So he made his own way in the world. And he was a brilliant man of enormous charm and integrity - just a wonderful, wonderful man.

In contrast, my father had another client who was a blowhard, overreaching, unfair, pompous, difficult man. And I must have been fourteen years old or thereabouts when I asked, "Dad, why do you do so much work for Mr. X - this overreaching blowhard - instead of working more for wonderful men like Grant McFayden?"

My father said, "Grant McFayden treats his employees right, his customers right, and his problems right. And if he gets involved with a psychotic, he quickly walks over to where the psychotic is and works out an exit as fast as he can. Therefore, Grant McFayden doesn't have enough remunerative law business to keep you in Coca-Cola. But Mr. X is a walking minefield of wonderful legal business."

This case demonstrates one of the troubles with practicing law. To a considerable extent, you're going to be dealing with grossly defective people. They create an enormous amount of the remunerative law business. And even when your own client is a paragon of virtue, you'll often be dealing with gross defectives on the other side or even on the bench. That's partly what drove me out of the profession.

The rest was my own greed, but my success in serving greed partly allowed me to make easier the process of being honorable and sensible. Like Ben Franklin observed, "It's hard for an empty sack to stand upright. "

I'd argue that my father's model when I asked him about the two clients was totally correct didaction. He taught me the right lesson. The lesson? As you go through life, sell your services once in a while to an unreasonable blowhard if that's what you must do to feed your family. But run your own life like Grant McFayden. That was a great lesson.

And he taught it in a very clever way - because instead of just pounding it in, he told it to me in a way that required a slight mental reach. And I had to make the reach myself in order to get the idea that I should behave like Grant McFayden. And because I had to reach for it, he figured I'd hold it better. And, indeed, I've held it all the way through until today - through all of these decades. That's a very clever teaching method.

There, again, we're talking about elementary psychology. It's elementary literature. Good literature makes the reader reach a little for understanding. Then, it works better. You hold it better. It's the commitment and consistency tendency. If you've reached for it, the idea's pounded in better.

As a lawyer or executive, you'll want to teach somebody what my father taught me or maybe you'll want to teach them something else. And you can use lessons like this. Isn't that a great way to teach a child? My father used indirection on purpose. And look at how powerfully it worked - like Captain Cook's wise use of psychology. I've been trying to imitate Grant McFayden ever since - for all my life. I may have had a few lapses. But at least I've been trying.

2014年バークシャー株主総会;自分の強みの見分け方

2014年5月に開催されたバークシャー・ハサウェイの年次株主総会、質疑応答のメモがなかなか出揃いません。そのため、今回も軽めの話題を1件だけご紹介します。原文のメモはScribdにアップロードされていたものです。しかしこういう返答を延々と即興でやれるのも大した才能だと思います。(日本語は拙訳)

Berkshire Hathaway Annual Meeting Notes 2014 (著者:CanadianValue, 掲載サイト:Scribd)

<質問者> どうすれば「自分の土俵」がわかりますか。

<バフェット> いい質問ですね。自分のことを現実的にみていますし、ビジネス以外の世界でも当てはまると思います。

チャーリーとわたしはその境界線をそこそこ上手に見定めてきた、と思っています。わたし自身は、特に小売業界のときに外に出てしまったことがよくありました。バークシャーの株を売ることから[企業を買収して]経営権を買うことへと計画を変えたときに、土俵の外に出ていたのです。しかし最後にはなんとかうまくいきました。[少し前の質疑で、小売業界の企業を買収した話題が登場している]

一方、ブラムキン夫人[ミセスB]は[被買収の対価として]バークシャー株を選びませんでした。それをまちがいだったと考える人がいるかもしれませんが、そうではありません。彼女には自分が何を知らないのかがわかっていました。彼女がわかっていたのは不動産や小売りのことで、それでずっと昔からやってきたのです。

<マンガー> 自分の強みを知るのにそんなにかかるとは思いませんね。たとえば身長が160cm弱ならNBA[バスケットボール]は期待できないだろうし、95歳だったらハリウッド映画に出るロマンチックな主役は来ないだろうし、体重が140kgだったらボリショイ・バレエのダンサーもダメでしょうし...。

<バフェット> わたしのやりたいことを全部外しているじゃないですか。

<マンガー> いや、これはおバカさんの相手をするときに役に立つわけです。幸いなことに、そういう場面がたくさんありますから。(p.12)

Q: How does one figure out what one's circle of competence is?

WB: It is a good question. It is a question of being self-realistic, and that applies outside of business as well.

I think Charlie and I have been reasonably good at defining the perimeter of that limit. For myself, I have gone out of that area more often in retail than in other areas. I was outside my circle of competence when I decided to change my plan from selling shares of BRK to buying control, but that ended up working out.

Mrs. Blumkin didn't take BRK stock, which some people might consider a mistake, but it wasn't. She knew what she didn't know. She knew real estate and retail and that took her a long long way.

CM: I don't think it takes that much to figure out competence. If you're 5'2" you probably shouldn't count on the NBA, if you're 95 years old you probably shouldn't count on being the romantic lead in a Hollywood movie, if you're 300 pounds you shouldn't count on dancing in the Bolshoi ballet…

WB: You're ruling out all the things I want to do.

CM: I just knew that it would help to compete against idiots, and luckily there are a lot of them around.