事業計画を逆から検証する(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーの講話『実用的な考え方を実際に考えてみると?』の第8回目です。次回が最終回です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

それでは最後に、これまでご説明した事業計画の実現性を確認してみましょう。今度はヤコビにならって反対から考えてみます。そうなりたくないがゆえに何を避けるべきか考えると、はっきりしていることが4つあります。

ひとつめは、後味によって防衛的な反応を起こさせたり、鼻についたり、それ以上飲むのをやめさせる効果が生じたりしないようにする必要があります。これらは標準的な生理学的現象で、概して有用なそれらの調節機能を働かせることで、遺伝子の運び手たる人間がいっそう複製されるように、ダーウィン的進化を通じて発展したものです。暑い日に消費者が望むことに応じるには、我々の製品を次から次へと飲めるように、後味が残ってじゃまをしてはなりません。これを解決するには試行錯誤が要求されますが、美味ながらも後味の残らない風味をいずれは見つけられるはずです。

ふたつめは、我々の強力な商標名について。たとえ半分であっても、これを失うことは許されません。我々の怠慢がゆえに、「コーラ」という名前が他社製品につけられて「ペッピー・コーラ」などというものが販売されたら、ひどく高くつくことになるでしょう。「ペッピー・コーラ」なるものがあれば、我々はそのブランドの所有者となるべきです。

三つめは、大成功を収めた暁には「ねたみ」からくる悪い影響を避けなければなりません。ねたみは十戒において重要な位置を占めていますが、それは人間の本性の多くを成しているからです。アリストテレスにはわかっていたように、人からねたまれないようにするのは単純なことで、得られた成功に相応しい振る舞いをすることです。製品や広告の質、価格の妥当性といったものに意を注ぐ際には、それらから得られるちょっとした歓びを考慮にいれるべきでしょう。

最後の件です。新市場を独占した後には、表看板である我らの風味を唐突に大きく変更してはいけません。目隠しテストで味見をしてもらった結果が好評だったとしても、風味を新しくするのは愚行です。そのような場合、昔からの我々の風味は心理的な効果によって消費者のお気に入りとして定着しているので、風味を大きく変えても我々にとって得るものはほとんどありません。よくある「剥奪に過剰反応する症状」を消費者が起こし、甚大な害を招くことになります。この症状は、どんな交渉をするにも非常に面倒なことになります。またほとんどのギャンブラーに非合理な行動をとらせるものでもあります。そのように風味を大きく変えてしまうと、古い風味を模倣する競合他社を2つの点で利することにもつながります。ひとつは奪われたことに対して消費者が敵対的に過剰反応すること、もうひとつは我々が以前に提供していた元の味に対して消費者が絶大なる愛着をもっていること、です。

以上が、私の提示した問題に対する回答、すなわち何十億ドルという配当金を支払った上で、200万ドルを2兆ドルへ増やす方法です。これならば1884年にグロッツさんから信任されたでしょうし、みなさんも最初に思っていた以上に確信されたものと思います。結局のところ正しい戦略は、基礎的な学問上の概念と結び付け、さらにはそれらを使ってうまく考えることで明らかにできるのです。

それでは、私の解決策が実際のコカ・コーラ社の歴史とどれほど一致しているかみてみましょう。架空の人物であるグロッツ氏が1884年当時の金額で200万ドルをもとに事業を精力的に始めてから12年後の1896年末には、実際のコカ・コーラ社の純資産は15万ドル以下、利益はゼロ同然の状態でした。その後、コカ・コーラ社は商標の半分を失う事態にもなりました、さらに、シロップを固定価格で卸す永続的なボトリングのフランチャイズ契約を許可しています。ボトラーの中にはあまり効率的でないやつもありましたが、そう簡単には変更できませんでした。この仕組みのせいで、実際のコカ・コーラ社は価格統制力を少なからず失いました。そうでなければ、もっとよい結果を出せたでしょう。しかしそうでありながらも、コカ・コーラ社はグロッツ氏に提示した計画の大半を歩んできました。現在では純資産は1,250億ドルになり、2034年の2兆ドルに到達するには、毎年8%ほど価値を増加させればよい位置にいます。物理的な年間販売目標である2兆9,200億杯には、2034年まで年率6%でも成長すれば到達できます。これは過去の実績とよく一致していますし、2034年以降にも飲料水市場でコカ・コーラが開拓できる余地は十分に残されています。このように架空の人物グロッツ氏が早い時期に力強く始めた事業は、最悪の過ちを避けながら進むことで目標の2兆ドルに難なく到達できるでしょう。それも、2034年より早い時期になると私は考えております。

This brings us to a final reality check for our business plan. We will, once more, think in reverse like Jacobi. What must we avoid because we don’t want it? Four answers seem clear:

First, we must avoid the protective, cloying, stop-consumption effects of aftertaste that are a standard part of physiology, developed through Darwinian evolution to enhance the replication of man’s genes by forcing a generally helpful moderation on the gene carrier. To serve our ends, on hot days, a consumer must be able to drink container after container of our product with almost no impediment from aftertaste. We will find a wonderful no-aftertaste flavor by trial and error and will thereby solve this problem.

Second, we must avoid ever losing even half of our powerful trademarked name. It will cost us mightily, for instance, if our sloppiness should ever allow sale of any other kind of “cola,” for instance, a “peppy cola.” If there is ever a “peppy cola,” we will be the proprietor of the brand.

Third, with so much success coming, we must avoid bad effects from envy, which is given a prominent place in the Ten Commandments because envy is so much a part of human nature. The best way to avoid envy, recognized by Aristotle, is to plainly deserve the success we get. We will be fanatic about product quality, quality of product presentation, and reasonableness of prices, considering the harmless pleasure it will provide.

Fourth, after our trademarked flavor dominates our new market, we must avoid making any huge and sudden change in our flavor. Even if a new flavor performs better in blind taste tests, changing to that new flavor would be a foolish thing to do. This follows because, under such conditions, our old flavor will be so entrenched in consumer preference by psychological effects that a big flavor change would do us little good. And it would do immense harm by triggering in consumers the standard deprival super-reaction syndrome that makes “take-aways” so hard to get in any type of negotiation and helps make most gamblers so irrational. Moreover, such a large flavor change would allow a competitor, by copying our old flavor, to take advantage of both (1) the hostile consumer super-reaction to deprival and (2) the huge love of our original flavor created by our previous work.

Well, that is my solution to my own problem of turning $2 million into $2 trillion, even after paying out billions of dollars in dividends. I think it would have won with Glotz in 1884 and should convince you more than you expected at the outset. After all, the correct strategies are clear after being related to elementary academic ideas brought into play by the helpful notions.

How consistent is my solution with the history of the real Coca-Cola company? Well, as late as 1896, twelve years after the fictional Glotz was to start vigorously with two million 1884 dollars, the real Coca-Cola Company had a net worth under $150,000 and earnings of about zero. And thereafter, the real Coca-Cola Company did lose half its trademark and did grant perpetual bottling franchises at fixed syrup prices. And some of the bottlers were not very effective and couldn’t easily be changed. And the real Coca-Cola Company, with this system, did lose much pricing control that would have improved results, had it been retained. Yet, even so, the real Coca-Cola Company followed so much of the plan given to Glotz that it is now worth about $125 billion and will have to increase its value at only eight percent per year until 2034 to reach a value of $2 trillion. And it can hit an annual physical volume target of 2.92 trillion servings if servings grow until 2034 at only six percent per year, a result consistent with much past experience and leaving plenty of plain-water ingestion for Coca-Cola to replace after 2034. So I would guess that the fictional Glotz, starting earlier and stronger and avoiding the worst errors, would have easily hit his $2 trillion target. And he would have done it well before 2034.

ゴミ箱から始まった職業人生(マイケル・モーブッシン)

マイケル・モーブッシンを以前とりあげたときは「レッグ・メイソンのストラテジスト」とご紹介しましたが、同氏自身のWebサイトによれば、現在はクレディスイスに戻ったとあります。彼の最新作『The Success Equation: Untangling Skill and Luck in Business, Sports, and Investing』が翻訳されるのは年内かと楽しみに待っておりますが、今回は同サイトに載せられている抜粋の一部をご紹介します。同書の冒頭部になります。(日本語は拙訳)

わが職業人生はゴミ箱から始まった。

大学4年生にもなるとみんなと同じで、これから先自分が何をしたいのかよくわかっていないものの、職を探さなければいけないのはわかっていた。そのころに人気のあった投資銀行のドレクセル・バーナム・ランバートが、新しい訓練プログラムに学生を採用しようとキャンパスへやってきた。そのときのインタビューがうまくいき、ニューヨーク市にある本社にわたしも呼ばれることになった。ニューヨークへ向かう日には、一番まともなスーツとネクタイを選び、きちんと磨き上げた靴を履いてでかけた。

翌朝の早い時刻に、だだっ広い会議室に通されたわれわれ候補者一同は、プログラムの責任者がその日に何を期待しているか話すのを真剣に聞いた。「みなさんにはこれからの面接すべてに参加していただきますが、私どもからは6名が参加します」。彼女は続けた、「最後はみなさん個別に、私どもの部署の責任者と10分間の面接をお願いします」。みんなが注視する中、彼女は付け加えた。「仕事をお望みでしたら、ご自身のすばらしさを面接中に披露してください」。

6回の面接は思っていた通りにこなすことができた。その後、スタッフのひとりに連れられて長い廊下を進んだ。案内されたオフィスは、深く濃い色をした木製の壁面に、毛足の長いカーペットが敷きつめられ、窓からはマンハッタンのダウンタウンが一望できた。鋭いまなざしをした秘書がわたしを呼び入れ、重役の男性がなごやかに声をかけてくれた。そのとき、ふと目にとまるものがあった。

巨大な机の下をさぐるように見やると、ブリキ缶のゴミ箱がおかれていた。アメフトのプロチーム、ワシントン・レッドスキンズのロゴが付いていた。わたしもスポーツ好きで、ワシントンDCですごした4年間に一度や二度はゲームを観に行った。そこで「このゴミ箱はいいですね」と、その重役の趣向に賛意を示した。すると彼は顔をほころばせ、そこからはスポーツやワシントン時代のこと、運動することの素晴らしさを語りはじめた。わたしは彼の話に耳を傾け、うなずくことに終始した。10分間の面接は15分間に伸びてしまった。わたしが口をきいた後、彼はただ情緒的に受けこたえ、それからの会話は想いを共有する場となり、理知的なものとはならなかった。

そして、わたしの採用は決まった。ドレクセル・バーナムでの訓練プログラムで得た経験は、わたしの職歴の方向を定める上で貴重なものとなった。ところがプログラムから数ヶ月後になって、我慢できなくなったある責任者がわたしを脇に呼びだした。「たいしたことじゃないんだけどな」、彼は小さな声で話した。「面接した6人の段階では、君のことは不採用と判断していたんだよ」。その瞬間、体が凍りついた。では、なぜこの仕事につけたのだろうか。彼はつづけた。「ところが偉いさんのほうがその評価を帳消しにして、君を仲間に迎えようと言ってきたんだ。どんな話をしたのか知らないが、うまくやったものだな」。こうしてわたしの職業人生は、ゴミ箱がきっかけで始まった。ただ運が良かったからのことだ。そうでなかったら、この文章を書くこともなかっただろう。(p.1)

(中略)

本書では、お読みいただいたみなさんが、技能と運が相対的にどのように貢献しているのか理解できるようになり、それによって過去の結果をうまく解釈したり、将来のことをよりよく決断できるようになることを狙いとしている。技能と運の違いをよりわけることは、結局のところ「予測」という困難な仕事を進める上で助けとなってくれるし、より的確な「予測」はより大きな「成功」へと導いてくれる。(p.5)

MY CAREER WAS LAUNCHED by a trash can.

Like many seniors in college, I wasn't sure what I wanted to do for a living, but I knew that I needed a job. Drexel Burnham Lambert, an investment bank that was hot at the time, came on campus to recruit students for a new training program. My interview went well enough that I was called to the firm's headquarters in New York City. I put on my best suit and tie, polished my shoes, and headed to the Big Apple.

Early the next morning, we candidates gathered in a vast conference room and listened intently as the leader of the program told us what to expect for the day. “You will have full interviews with six members of our staff,” she informed us, “and then each of you will have ten minutes with the senior executive in charge of our division.” When it was clear that she had everyone's attention, she added, “If you want the job, you'll have to shine in that interview.”

My half dozen interviews went as well as could be expected. When they were over, a member of the staff led me down a long corridor to an office paneled in dark wood, with deep wall-to-wall carpeting and a picture window overlooking a panorama of downtown Manhattan. A sharp-eyed administrative assistant ushered me in, and the senior executive greeted me warmly. Then I saw it.

Peeking out from underneath a huge desk was a trash can bearing the logo of the Washington Redskins, a professional football team. As a sports fan who had just spent four years in Washington, D.C., and had attended a game or two, I complimented the executive on his taste in trash cans. He beamed, and that led to a ten- minute interview that stretched to fifteen minutes, during which I listened and nodded intently as he talked about sports, his time in Washington, and the virtues of athletics. His response to my opening was purely emotional. Our discussion was not intellectual. It was about a shared passion.

I got the job. My experience in the training program at Drexel Burnham was critical in setting the trajectory of my career. But after a few months in the program, one of the leaders couldn't resist pulling me aside. “Just to let you know,” he whispered, “on balance, the six interviewers voted against hiring you.” I was stunned. How could I have gotten the job? He went on: “But the head guy overrode their assessment and insisted we bring you in. I don't know what you said to him, but it sure worked.” My career was launched by a trash can. That was pure luck, and I wouldn't be writing this if I hadn't benefited from it.

The purpose of this book is to show you how you can understand the relative contributions of skill and luck and how to use that understanding in interpreting past results as well as making better decisions in the future. Ultimately, untangling skill and luck helps with the challenging task of prediction, and better predictions lead to greater success.

モーブッサン氏の謙虚で読者をひきつける書き出しもすばらしいですが、個人的にはドレクセル・バーナムの重役氏の眼識を讃えたいところです。

ピーターの法則(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーによるハーヴァード・ウェストレイク高校での講話、その8です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

概して、ゲームに参加しているのは大部分が男性というのが興味深い点です。すっかり熱をあげて損失のほとんどを被っているのは男性です。ウォール街に行ってトレーディング・ルームをみてください。電話に向かってどなっていたり、ストリップ・クラブに繰り出している女性はあまりいませんね。大量のテストステロン[男性ホルモンの一種]のおかげで、現在の我々は災厄に陥っています。昇進して偉くなっているのは、当然のことながら運動部の大会で好成績だったり、チームのキャプテンだった人です。みなさんは資産運用の業界で働いている人が多いでしょうから、どんな事情かはご存じでしょう。みんなから望まれる人というのは、他の人がそろって信頼を寄せ、だれからも好かれ、負けしらずで、物事をやり抜くことができる人、さきほど触れたようなチームのキャプテンになる人です。レイサム・アンド・ワトキンスという法律事務所ではそういう人だけを雇い、若干の例外を除けば他の人は相手にしませんでした。自分たちが何を求めているか自覚していたので、まあ彼らにとってはうまくいきました。しかし資産運用の仕事という観点では、この手の人はまったくもって不適切な性格のタイプです。営業部門ならいいかもしれませんが、運用部門には入れたくないものです。投資について意思決定をする上で役に立ってくれるのは、ここにお座りの方のようにちょっと変わった独特な人たちのほうです。これも人の世におけるもうひとつの問題ですね。「ピーターの法則」を見つけた人は正しかったのです。組織の階層を昇進していく様子をみると、高すぎる階層を占めている人はよくいますし、巨大なエゴやらを一式かかえた人がまるで検討されないまま地位につき、権力を手にしていることもしょっちゅうです。この真剣な問題に対して、いったい何ができるでしょうか。この問題はウォール街には関係ないと思う人は、主だった投資銀行のトップの人となりをみるとよいでしょう。スタン・オニールとかなんとかいう人がメリルリンチにいましたが、あれは風刺画ですね。

アンソニー・トロロープ[19世紀のイギリス人作家]がそのような人物を創造していたとしたら、こう言われたことでしょう。「極端すぎて、そういう人とはうまくやっていけっこない」。ばかばかしいと感じられるかもしれませんが、うまい皮肉とはみてもらえないと思います。このことは、いやというほど何度も繰り返されてきたことです。今こうして大きな面倒をかかえていることを不思議に感じるかもしれません。しかし非常に強力な力が解放され、つまり「無秩序」という名の極めて強大な力が広がるのを許されたことで、現在のひどい状況がもたらされたのです。資本主義や証券市場は常に周期的に変動するものと考えていたものの、そのような人たちを華々しく持ち上げ、また極端なまでに融資規制を緩和したことでひどく悪化した結果を招いてしまいました。

By and large, and it’s interesting to think about, it’s mostly a male game. The nuts who did most of this damage are male. You go into a trading room on Wall Street and you won’t find many women barking into the phones and going to the strip clubs. There is a lot of testosterone in our present troubles, and of course, the people that get promoted logically are sort of like the people that win our athletic contests and get to be captain of the teams. Many of you were in investment management and you know how it works. Everybody wants the guy that everybody else trusts, who can’t stand to lose, that everybody likes, and tends to get things done -- and I just described the captain of the team and so forth. There is a law firm in town, Latham and Watkins, that galloped past everyone else and that is all they would hire with some exceptions. They knew what they wanted and, boy, did it work for them. Of course, if you are in investment management, it’s exactly the wrong personality type. Maybe you want them in the sales department, but you don’t want them managing the money. It’s the cranky peculiar people like those sitting here who will better serve you in making these decisions. That is another problem with life. [The] guy who invented the Peter Principle is right: You know we all get promoted in hierarchies and, of course, half the time some guy gets one category too high and of course half the time you have someone who is utterly unqualified for this spot he is sitting in and yet he has the power. He’s got a big ego and everything else. What do you do about this? This is a serious problem. If you don’t think this is a problem with Wall Street, look at the personality profiles of the people that headed our main investment banks. They were caricatures. Stan O’Neal or whatever his name was at Merrill --

If [Anthony] Trollope invented a character like this, you would say, ‘It’s too extreme. I can’t get by with this one.’ It would be regarded as foolish, not as effective satire. That just happened again and again and again. And you are surprised we have this big mess on our hands. Some very powerful forces have been unleashed here. Some very powerful forces of unreason have been allowed to flourish. Of course we get a big mess. We always were going to have cyclical fluctuations in capitalism. We always [were] going to have cyclical fluctuations in securities markets. But to have them magnified so greatly, and to have such exacerbation of the result by this extremely liberal use of credit -

文中に出てくる「ピーターの法則」は、以下の本で詳しく書かれているようです。わたしは未読ですが、amazon.co.jpの書評をみると、どうやら楽しめる作品のようですね。

ピーターの法則　創造的無能のすすめ (著者:ローレンス・J・ピーター)

そのイワシ、食うべからず(セス・クラーマン)

セス・クラーマンの『Margin of Safety』をご紹介しています。今回は、第1章「投機家と成功できない投資家」(Speculators and Unsuccessful Investors)から引用します。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

株価の変動と根底にある事業の実情を区別することは、投資家にとってきわめて重要なことだ。「買いが買いを呼び、売りが売りを誘う」状況であれば、市場の圧力に屈しそうになっても抵抗しなければいけない。ただし市場を無視してはならない。投資の機会が生まれる場所に目を向けないのは、あきらかにまちがいであろう。そうであっても市場に誘導されることなく、自分自身で考えなければならない。投資の判断を下すのは、価値に対してどのような価格がついているかであって、価格だけではない。ミスター・マーケットのことを、投資する機会を生み出してくれる者とみなせる人は(つまり、根底にある価値から価格がかい離しているとき)、バリュー投資家としての素養を持っている。一方、ミスター・マーケットは自分の投資を導いているようだと言う人は、誰かの世話になってお金の運用をしてもらうのが一番だろう。(p.11)

It is vitally important for investors to distinguish stock price fluctuations from underlying business reality. If the general tendency is for buying to beget more buying and selling to precipitate more selling, investors must fight the tendency to capitulate to market forces. You cannot ignore the market - ignoring a source of investment opportunities would obviously be a mistake - but you must think for yourself and not allow the market to direct you. Value in relation to price, not price alone, must determine your investment decisions. If you look to Mr. Market as a creator of investment opportunities (where price departs from underlying value), you have the makings of a value investor. If you insist o looking to Mr. Market for investment guidance, however, you are probably best advised to hire someone else to manage your money.

成功できない多くの投資家は、株式市場のことを働かずに金儲けできる手段と考えている。そこそこのリターンを得るために資本を投資する手段とは捉えていないのだ。短期間で簡単に儲けた人は、これからも労せず儲けられるように思えると、欲張りな気持ちが湧き出してくる。投資家の多くは強欲に導かれて、投資で成功する近道はないかと探すようになる。時間をかけて複利からリターンを得るのではなく、裏情報をもとに動くことで早々に利益をあげようとたくらむ。どうやって予想屋が有用な情報を合法的に入手できたのか、あるいはそれほど価値があるならば、なぜ自分たちに回ってきたのか、立ち止まって考えようとしない。楽観が行き過ぎたり、よりわかりにくい形としては悪いニュースに直面しても関心を寄せないようであれば、それは強欲の兆候といえる。欲に目がくらんだ投資家はやがて、投資における長期的な目標を達成することから外れて、短期的な投機を望むようになりうるのだ。(p.13)

Many unsuccessful investors regard the stock market as a way to make money without working rather than as a way to invest capital in order to earn a decent return. Anyone would enjoy a quick and easy profit, and the prospect of an effortless gain incites greed in investors. Greed leads many investors to seek shortcuts to investment success. Rather than allowing returns to compound over time, they attempt to turn quick profits by acting on hot tips. They do not stop to consider how the tipster could possibly be in possession of valuable information that is not illegally obtained or why, if it is so valuable, it is being made available to them. Greed also manifests itself as undue optimism or, more subtly, as complacency in the face of bad news. Finally greed can cause investors to shift their focus away from the achievement of long-term investment goals in favor of short-term speculation.

最後は、チャーリー・マンガーを思わせるちょっとしたユーモアです。

イワシの取引で市場が熱狂した古い話がある。カリフォルニア州モンテレーの昔からの漁場で、イワシがすっかり姿を消した時のことだ。売買業者が値を吊り上げたため、イワシ缶詰の価格が高騰した。ある日、買い付け人のひとりが値の張る食事を自分のごほうびにと、缶をあけて食べはじめた。ところがすぐに具合が悪くなった。売り手にむかって悪いイワシだと文句を言ったところ、こう返答された。「わかってないな、あんたは。そのイワシは食べるためじゃなくて、売るためのものなんだからよ」。(p.5)

There is the old story about the market craze in sardine trading when the sardines disappeared from their traditional waters in Monterey, California. The commodity traders bid them up and the price of a can of sardines soared. One day a buyer decided to treat himself to an expensive meal and actually opened a can and started eating. He immediately became ill and told the seller the sardines were no good. The seller said. "You don't understand. These are not eating sardines, they are trading sardines."

価格決定力について(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーの講話『実用的な考え方を実際に考えてみると?』の第7回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

ロジスティクスや配送面における戦略は単純なものですみます。実際問題として、飲料の売り方として考えられるのは2通りです。ひとつめがソーダ・ファウンテンやレストラン向けのシロップとして。ふたつめは最終製品として容器に入れた炭酸飲料としてです。「とびっきりな」結果を望む以上、当然ながらここでも両方のやり方を選ぶことにします。またパブロフや社会的証明から甚大な効果を得るために、広告や販売促進にはソーダ・ファウンテンの価格の40%以上を費やすようにします。

シロップの製造工場は数拠点もあれば全世界に対応できるでしょう。しかし単なる空間や液体を配送する無駄をはぶくために、たくさんの充填工場を世界中のあちこちに配置する必要があります。電球を作っていた初期のGEのように、ファウンテン用シロップや容器づめした最終製品の卸売価格を常に決定できる立場にあれば、利益を最大化できるはずです。この望ましい状況をつくりだすには、我々と取引するいかなる独立系ボトラーも下請けとして契約するのが最善のやり方です。シロップを売るのはいけません。まして契約開始時点で、シロップ価格を恒久的に固定することを定めた永続的なフランチャイズ契約を結んでシロップを売るなど、言語道断です。

我々の風味はきわめて重要なので、その特許や著作権を盗られないよう、調合法を徹底して秘匿する必要があります。また秘密主義を誇張して喧伝すれば、パブロフ効果をいっそう強めることができます。いずれは食品化学工学の発展によって、風味がほぼ完全に模倣されるようになるかもしれません。しかしそのときまでには我々はずっと先に進んでおり、強力な商標や「いつでもどこでも買うことのできる」完全な世界的供給体制を築いていますので、巧みに風味を真似たとしても我々の目的を達成する邪魔にはなりません。また食品化学の発展が競合他社を助けることになっても、技術の進歩によってなされるのはまず間違いないので、我々にとっても追い風となるでしょう。たとえば冷蔵設備や交通の発達、ダイエットをする人向けにカロリーなしで砂糖の甘味を加えられる、といったことです。さらに飲料関連の機会が登場し、我々の商売ができるはずです。

The logistics and the distribution strategy of our business will be simple. There are only two practical ways to sell our beverage: (1) as syrup to fountains and restaurants and (2) as a complete carbonated-water product in containers. Wanting lollapalooza results, we will naturally do it both ways. And, wanting huge Pavlovian and social-proof effects, we will always spend on advertising and sales promotion, per serving, over forty percent of the fountain price for syrup needed to make the serving.

A few syrup-making plants can serve the world. However, to avoid needless shipping of mere space and water, we will need many bottling plants scattered over the world. We will maximize profits if (like early General Electric with light bulbs) we always set the first-sale price, either (1) for fountain syrup or (2) for any container of our complete product. The best way to arrange this desirable profit-maximizing control is to make any independent bottler we need a subcontractor, not a vendee of syrup, and certainly not a vendee of syrup under a perpetual franchise specifying a syrup price frozen forever at its starting level.

Being unable to get a patent or copyright on our superimportant flavor, we will work obsessively to keep our formula secret. We will make a big hoopla over our secrecy, which will enhance Pavlovian effects. Eventually, food-chemical engineering will advance so that our flavor can be copied with near exactitude. But, by that time, we will be so far ahead, with such strong trademarks and complete, “always available” worldwide distribution, that good flavor copying won’t bar us from our objective. Moreover, the advances in food chemistry that help competitors will almost surely be accompanied by technological advances that will help us, including refrigeration, better transportation, and, for dieters, ability to insert a sugar taste without inserting sugar’s calories. Also, there will be related beverage opportunities we will seize.