経営者教育について(ウォーレン・バフェット)

ウォーレン・バフェットが1994年にネブラスカ大学でおこなった講演その23です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> [子会社の]経営陣を訓練したり指導するにはどうすればいいと考え、バークシャーで実践されていますか。

<バフェット> おもしろい質問ですね。実のところ、なにもしていません。たぶん半分ぐらいの[子会社の]経営陣はMBAかビジネスに関する他の教育を受けていて、もう半分の方々はそうではないと思います。良き経営者がどう作られるのか、興味がありますね。というのはビジネスの言葉[=会計]を理解していなければなりませんし、わたしが言うところの「商売魂」や「商売志向」を持つべきだと思うからです。しかし、わたしとしては経歴のことはまったく気にかけていません。ソロモンにいたときには、履歴書をみせてほしいとはだれにも聞きませんでした。ですから彼らがどこの学校を出たのか知らなかったですし、それが違いになるとは考えていませんでした。ミセスBの話をしましたが、彼女に学歴を聞いて白紙を出してきても、わたしにはそれでかまいません。ボーシャイムズを築き上げたアイク・フリードマンが学校で何をしたのか、あるいはその前はどうだったのか、そういうことも知りません。わたしには全然重要なことではないのです。基本的なやりかたとしてわたしたちは、すでに事業を成功させた人から買収して、そのまま経営してもらうのを好んでいます。打率が3割5分とか3割7分5厘の人の事業を買ってそのまま楽しく続けてもらうほうが、空地で野球をしているところへ出かけて熱心に観察し、3割5分打てますとか3割7分5厘いけますと申告する人をみつけるよりもずっといいです。ただし後者のやりかたをしないとは言っていません。後者でやったことも何度かあります。ただ、前者で行けるならばそのほうがいいです。新人をちゃんと仕込むのは大変だとわかっていますから。わたしたちにはすばらしいマネージャーが揃っていますが、65歳を超える人も多く、ビジネスに関する教育を受けていない人もたくさんいます。ちなみにわたしとしては、ビジネスに関する教育が害になるとは思っていません。わたしもペンシルバニア大学とネブラスカ大学、そしてコロンビア大学で教わりました。3か所のビジネススクールへ通い、それぞれの場所でいろんなことを学びましたが、実際に多くを学んだのは後の2つの学校です。学校でビジネスを学んだことはかなり有利に働いたかもしれません。ですが、不可欠なことだとは思っていません。

Q. What kind of management training or mentoring do you believe in and actually practice at Berkshire?

A. Well, that's interesting. We really don't do any. Perhaps half of our managers have MBAs or have had other kinds of business training. Probably half of them didn't. It's interesting to me what makes a good manager, because I think you have to understand the language of business, and you should have what I would call a "business mind" or "business orientation." But, we don't care about background at all. When I was at Salomon, I did not ask to see anyone's resume. I didn't know where any of the dozen went to school. It just didn't make a difference to me. You know Mrs. B; if I asked her for her educational experience and she handed me a blank piece of paper, that would be fine with me. Ike Freidman, who built Borsheim's - I don't even know what he did in terms of school, or what he had done. It really is irrelevant to me. We basically like to buy into businesses where people have already succeeded and then keep them on. I would much rather have somebody who has been batting .350 or .375, buy their business and try and keep them happy than have to go out and start casting around the sandlots looking for people who tell me they are going to bat .350 or .375. I'm not saying I won't do the latter. We've done some of the latter, but when you can do the former, we like it. We find it's hard to teach a new dog old tricks. We've got some terrific managers, many of whom are over 65 and many of whom did not have a business education. I don't think a business education hurts, incidently. I got one at Penn, Nebraska and Columbia, so I went to three different business schools and learned a lot at each place. Actually, I learned more at the last two. It can be quite advantageous, but I don't think it is essential.

2014年バークシャー・ハサウェイ株主総会;買えば買うほどお得です

5月3日(土)にウォーレン・バフェットのバークシャー・ハサウェイが年次株主総会を開催しました。参加者数は38,000名を超えていると伝えられています。質疑応答のメモはいずれ献身的な方々によってアップロードされると思いますので、それを待って訳文付きでご紹介するつもりです。ひとまずは大手メディアが公開しているメモのリンク先を2つあげておきます。

Berkshire Hathaway's 2014 Shareholder Meeting (The New York Times)

Recap: The 2014 Berkshire Hathaway Annual Meeting (The Wall Street Journal)

今回は1件だけですが、NYTの文章から引用します。(日本語は拙訳)

ある株主の質問から派生して、バフェット氏とマンガー氏のどちらのほうが倹約家かという話題になった。

マンガー氏いわく、個人的な消費という点では相方のほうだとのこと。バフェット氏はこう付け加えた。「家が6軒も8軒もあったら、わたしの生活はひどくなりますよ」。

マンガー氏は[会場の]センチュリーリンク・センターに集った群衆を見渡して、こう断言した。「聴衆の中には同じように考える倹約家の姿がたくさんみえますね」。

しかしながらバフェット氏は集団にむかって、ここにいる間はお金を使うように促した。「買えば買うほど節約できますよ」、彼は声を立てて笑った。[各種子会社が出店を出したりして、株主向けに割引販売している]

A shareholder question leads to a question of who is more frugal, Mr. Buffett or Mr. Munger?

Mr. Munger says that on personal consumption, it's his counterpart. Mr. Buffett adds this: My life would be worse with 6 or 8 houses, says

Mr. Munger, peering into the CenturyLink Center crowd, declares that he sees a lot of like-minded frugal individuals in the audience.

That said, Mr. Buffett urges the gathering to spend while they're here. "The more you spend, the more you save at these prices," he chortles.

経済学における不完全性定理(チャーリー・マンガー)

チャーリー・マンガーによる講演『経済学の強みとあやまち』の29回目です。悪徳の話題は今回までで、この講演も終わりに近づいてきました。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

妬みのからんだ悪徳がもたらすものから、興味深い問題がもう一つ生じています。モーセの戒律では賢明なことに、妬みに対して非常に厳しい批判を向けていました。彼らがいかに厳しく指摘していたか、覚えているでしょう。汝、隣人のロバをむさぼってはならない、隣人のはしためをむさぼってはならない、汝は…。人間とはどれだけ妬みがちなのか、妬みがどれだけ大きな問題を引き起こすか、古きユダヤ人はよくわかっていました。厳しい指摘だったものの、それは正しかったのです。しかし、マンデビルの著書『蜂の寓話』を覚えていますか。彼は(私からみれば)確信を以って自説を、つまり妬みは消費という性癖を焚きつける強力な原動力である、と開陳していました。ですから十戒で禁じられたこのひどい悪徳が、経済学にとってはあらゆる好ましい結果をもたらすことになります。つまり、経済学には誰一人逃れることのできない逆説があるわけです。

私がまだ若かったころに[数学者の]ゲーデルが皆の人気を集めていました。彼は、数学上のシステムには苛立たしいほどの不完全性を必ず伴っていることの証拠を見つけました。私はそのとき以来、数学には摘出することのできない欠陥が多々あり、逆説を含まない数学はあり得ないことを、先達の教えとして受けとめています。いかに懸命にやろうとも、数学者でいる以上はいくらかの逆説とは付き合っていかざるを得ないのです。

数学者が自らの創ったシステムから逆説を取り除けないのであれば、お粗末な経済学者が逆説を取り除くことはありません。言うまでもなく、その他大勢の我々でも同じです。しかし、このことは問題ではありません。逆説があればこそ、人生はおもしろいのです。私が逆説に出くわすとすれば、次のどちらかになると思います。このことを合点していたはずなのにまるっきりのバカをやらかすか、あるいは自分が従うやりかたの限界ぎりぎりを試す充実した時となるかです。どちらに転ぶかは人生のおもしろいところです。

Another interesting problem is raised by vice effects involving envy. Envy wisely got a very strong condemnation in the laws of Moses. You remember how they laid it on with a trowel: You couldn't covet thy neighbor's ass, you couldn't covet thy neighbor's servant girl, you couldn't covet…. Those old Jews knew how envious people are and how much trouble it caused. They really laid it on hard, and they were right. But Mandeville - remember his fable of bees? He demonstrated convincingly - to me, anyway - that envy was a great driver of proclivity to spend. And so, here's this terrible vice, which is forbidden in the Ten Commandments, and here it's driving all these favorable results in economics. There's some paradox in economics that nobody's going to get out.

When I was young, everybody was excited by Godel, who came up with proof that you couldn't have a mathematical system without a lot of irritating incompleteness in it. Well, since then, my betters tell me that they've come up with more irremovable defects in mathematics and have decided that you're never going to get mathematics without some paradox in it. No matter how hard you work, you're going to have to live with some paradox if you're a mathematician.

Well, if the mathematicians can't get the paradox out of their system when they're creating it themselves, the poor economists are never going to get rid of paradoxes, nor are any of the rest of us. It doesn't matter. Life is interesting with some paradox. When I run into a paradox, I think either I'm a total horse's ass to have gotten to this point, or I'm fruitfully near the edge of my discipline. It adds excitement to life to wonder which it is.

清算価値による評価(セス・クラーマン)

マネー・マネージャーのセス・クラーマンの著書『Margin of Safety』から、今回からは清算価値の話題です。企業清算や分割は(少なくとも現代の)日本ではあまりなじみのない慣行です。そのためこの話題は退屈に感じるかもしれませんが、企業価値を評価する手段のひとつとして飛ばさずに取りあげます。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

清算価値

企業の清算価値とは、企業の有する価値を保守的に評価したもので、考慮する対象は有形資産に限られ、継続価値として評価される無形資産は含めない。すなわち株式の値段が1株当たりの清算価値まで安くなっていれば、それはどん底の評価に近く、しばしば魅力的な投資となる。

清算価値分析は理論に基づいた上で企業の価値を評価しているものの、価値を認識する手段として実際によく使われているものではない。一般に企業の資産は、清算するよりも継続企業のまま分割したほうが全体として高く評価される。つまり清算価値とは、通常は最悪の事態を想定したときの評価となる。事業を継続中の企業が分割されたときでさえ、分割された各部分の多くは実際には清算されず、継続中の事業体のまま売却される。清算価値の一形態として解散価値[意味としては解体価値]があるが、これには企業活動を継続するかそれとも清算するかを判断し、分割された各部分の最高価値を見いだす作業も含まれる。企業清算と伝えられるほとんどのものは、実際には分割である。解散価値を超えていれば、常に継続事業価値は維持されている。

清算価値分析においては、どのように資産を評価すればよいだろうか。清算が整然と遂行されるのであれば、「投げ売り」よりも高い価値が認められるのはほぼ確かである。しかし清算時の企業には、いつも時間があるとは限らない。企業が資金面で行き詰まっていれば、速やかに清算(つまり投げ売り)することで残された財産の価値を最大化できるかもしれない。投げ売りとなった場合には、在庫の評価額はその性質によるが簿価よりも相当大幅に割り引いて考えなければならない。同様に、売掛金もかなり割り引くべきであろう。事業の性質や顧客の素性、金額の多寡、そして多少なりとも事業が継続しているかどうかといった要因すべてが、個々の売掛金から認識される最終的な金額に対して影響を及ぼす。

Liquidation Value

The liquidation value of a business is a conservative assessment of its worth in which only tangible assets are considered and intangibles, such as going-concern value, are not. Accordingly, when a stock is selling at a discount to liquidation value per share, a near rock-bottom appraisal, it is frequently an attractive investment.

A liquidation analysis is a theoretical exercise in valuation but not usually an actual approach to value realization. The assets of a company are typically worth more as part of a going concern than in liquidation, so liquidation value is generally a worst-case assessment. Even when an ongoing business is dismantled, many of its component parts are not actually liquidated but instead are sold intact as operating entities. Breakup value is one form of liquidation analysis; this involves determining the highest value of each component of a business, either as an ongoing enterprise or in liquidation. Most announced corporate liquidations are really breakups; ongoing business value is preserved whenever it exceeds liquidation value.

How should investors value assets in a liquidation analysis? An orderly liquidation over time is virtually certain to realize greater proceeds than a "fire sale," but time is not always available to a company in liquidation. When a business is in financial distress, a quick liquidation (a fire sale) may maximize the estate value. In a fire sale the value of inventory, depending on its nature, must be discounted steeply below carrying value. Receivables should probably be significantly discounted as well; the nature of the business, the identity of the customer, the amount owed, and whether or not the business is in any way ongoing all influence the ultimate realization from each receivable.

コーラで献杯(ウォーレン・バフェット)

ウォーレン・バフェットが1994年にネブラスカ大学でおこなった講演その22、おなじみの後継者に関する話題です。ウォーレンのドライなユーモアは、個人的には見習いたいものです。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> あなたやマンガーさんがのんびりされてきて引退しようとなったときのために、後継の経営者についてどのような計画を立案していますか。

<バフェット> これはこれは、わたしたちが死ぬときのことをご丁寧に表現されているわけですね。のんびりするつもりも、引退するつもりもありません。まあ、ペースは落ちるかもしれませんが、引退はしません。実は、死んで5年経ってから引退することにしていますので、そう言っておきましょう。株主総会ではいつもこんな質問をされます、「一体どうなるのでしょうか、もしあなたがええと．．．」。しばしためらってから、最後にこうです。「そうです、トラックにはねられたらどうなるでしょうか」。それに対してこう答えます。「ありがとうございます、そう質問してくれて。トラックにはねられなかったらどうなるのか、と質問されなくて助かりました」。わたしの仕事はけっこう簡単なものです。どの事業もこれまでと同じように続くでしょうから。H.H.ブラウンやデクスター、シーズやスコット・フェッツァーといった各社は、すべきことをちゃんとわかっています。わたしがやればいいのはただ資本を配分する、つまり送られてきた資金を使ってなにか別のものを買うことです。その他には、それぞれの経営者たちがこれからも働き続けてくれるような状態を維持することがあります。その職責を満足する人として、わたしたち二人は同じ人物を心に抱いていました。ただ現段階では彼らの名前を明かそうとは思っていません。しかし、わたしが死んだからといってコカ・コーラが変わるわけではありません(われわれは同社の8%近くを保有しており、市場価値はおよそ50億ドルとなっています)。その後もコーラは飲まれ続けるでしょうし、実際のところ葬儀の際にはコーラで献杯してくれるでしょうから、売り上げがすこしばかり加速すると思っています。つまり、大幅にペースが落ちる要素は見当たりません。ですから将来も入り続ける資金を受け取って、それを使ってできる賢明なことをさがす、これがわたしの後継者に任される仕事となります。

Q. What plans have you implemented for management succession when you and Mr. Munger slow down and retire?

A. Well, that's a polite way of saying when we die. We're not going to slow down and retire; we may slow down, but we won't retire. I'll put it that way because I plan to retire about five years after I die, actually. At the annual meeting somebody always says, "What happens if you...?", and then they stutter around a little bit and they finally get, "you know, you get hit by a truck?" I say, "Well, I'm glad you are asking that instead of asking what happens if you don't get hit by a truck." My job is fairly easy. All of our operating businesses would continue just as they are. The people that are running H.H. Brown or Dexter or See's or Scott Fetzer, all know what they are doing. All I do is allocate capital. They mail me the money and then I use it to go buy something else. I also try to maintain conditions so that they want to keep working. I've got in mind people beyond the two of us who can fulfill that function. I don't want to name them at present, but it's not as if Coca-Cola (where we own almost $5 billion worth of it, close to 8% of the company) will change when I die. People are going to keep drinking Coke the day after; in fact they will probably toast me at the funeral with Coke and so sales may spurt a little bit! There's no big slowdown that will take place. The job of the person who succeeds me will be to take that money which keeps coming in and find intelligent things to do with it in the future.