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2014年4月30日水曜日

コーラで献杯(ウォーレン・バフェット)

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ウォーレン・バフェットが1994年にネブラスカ大学でおこなった講演その22、おなじみの後継者に関する話題です。ウォーレンのドライなユーモアは、個人的には見習いたいものです。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> あなたやマンガーさんがのんびりされてきて引退しようとなったときのために、後継の経営者についてどのような計画を立案していますか。

<バフェット> これはこれは、わたしたちが死ぬときのことをご丁寧に表現されているわけですね。のんびりするつもりも、引退するつもりもありません。まあ、ペースは落ちるかもしれませんが、引退はしません。実は、死んで5年経ってから引退することにしていますので、そう言っておきましょう。株主総会ではいつもこんな質問をされます、「一体どうなるのでしょうか、もしあなたがええと...」。しばしためらってから、最後にこうです。「そうです、トラックにはねられたらどうなるでしょうか」。それに対してこう答えます。「ありがとうございます、そう質問してくれて。トラックにはねられなかったらどうなるのか、と質問されなくて助かりました」。わたしの仕事はけっこう簡単なものです。どの事業もこれまでと同じように続くでしょうから。H.H.ブラウンやデクスター、シーズやスコット・フェッツァーといった各社は、すべきことをちゃんとわかっています。わたしがやればいいのはただ資本を配分する、つまり送られてきた資金を使ってなにか別のものを買うことです。その他には、それぞれの経営者たちがこれからも働き続けてくれるような状態を維持することがあります。その職責を満足する人として、わたしたち二人は同じ人物を心に抱いていました。ただ現段階では彼らの名前を明かそうとは思っていません。しかし、わたしが死んだからといってコカ・コーラが変わるわけではありません(われわれは同社の8%近くを保有しており、市場価値はおよそ50億ドルとなっています)。その後もコーラは飲まれ続けるでしょうし、実際のところ葬儀の際にはコーラで献杯してくれるでしょうから、売り上げがすこしばかり加速すると思っています。つまり、大幅にペースが落ちる要素は見当たりません。ですから将来も入り続ける資金を受け取って、それを使ってできる賢明なことをさがす、これがわたしの後継者に任される仕事となります。

Q. What plans have you implemented for management succession when you and Mr. Munger slow down and retire?

A. Well, that's a polite way of saying when we die. We're not going to slow down and retire; we may slow down, but we won't retire. I'll put it that way because I plan to retire about five years after I die, actually. At the annual meeting somebody always says, "What happens if you...?", and then they stutter around a little bit and they finally get, "you know, you get hit by a truck?" I say, "Well, I'm glad you are asking that instead of asking what happens if you don't get hit by a truck." My job is fairly easy. All of our operating businesses would continue just as they are. The people that are running H.H. Brown or Dexter or See's or Scott Fetzer, all know what they are doing. All I do is allocate capital. They mail me the money and then I use it to go buy something else. I also try to maintain conditions so that they want to keep working. I've got in mind people beyond the two of us who can fulfill that function. I don't want to name them at present, but it's not as if Coca-Cola (where we own almost $5 billion worth of it, close to 8% of the company) will change when I die. People are going to keep drinking Coke the day after; in fact they will probably toast me at the funeral with Coke and so sales may spurt a little bit! There's no big slowdown that will take place. The job of the person who succeeds me will be to take that money which keeps coming in and find intelligent things to do with it in the future.

2014年4月28日月曜日

ジャック・ウェルチはダンスを踊るか(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、20回目です。今回は耳の痛い話です。しかし見識ある人が率先してこのような発言をしているわけですから、次の世代の人間としてすなおに見習うべきと受けとめています。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> コカ・コーラ社の失策を話題にしていましたが、それではアップル社がやったまちがいについて何かご意見はありますか。

<マンガー> まさにちょうどぴったりの答えをしましょう。GE社のCEOであるジャック・ウェルチを真似たものです。工学の博士号をとった彼は実業家としても第一人者であり、そして非常に優れた男です。その彼がつい最近、ウォーレンの同席している場でこんな質問を受けました。「ジャック、アップルはなにをまちがったのでしょうか」。

彼がどう答えたかって? 「その問いに答えられるほどの特有な能力は、私にはまるでないですね」。まさしくそれと同じように答えましょう。私にとってその領域は、何か特別な洞察を提供できるところではありません。

その一方、ジャック・ウェルチを真似する中で大事なことを伝えようとしているつもりです。つまり、「自分の知らないことだったり、特有の能力がないときには、躊躇せずにそう言うこと」です。

昆虫のハナバチの生態にみられる例と似たことをする種類の人がいます。ハナバチは花の蜜をみつけると巣へ戻ってダンスを舞い、蜜のありかの方位と距離を仲間に教えます。遺伝子に刻まれたものがそうさせるのですね。40年か50年ほど前に、ある頭のいい科学者が花の蜜を外側へ引き出したらどうなるか試してみました。ハナバチの通常の生活では、そのように蜜が外に飛び出していることはありません。さて、あるハチが蜜をみつけて巣へ戻りました。しかし蜜が飛び出していることを伝えるダンスのやりかたは、遺伝子には組み込まれていません。それではどうしたと思いますか。

ジャック・ウェルチのようなハチであれば、黙ってじっとしていたでしょう。しかしそのハチが実際にやったのは一貫性のないダンスで、わけのわからないものでした。人間にもそのハチのような人がたくさんいます。質問されたときに、そうやって答えようとするわけです。これはとんでもないまちがいです。「どんなことでも全部知っていますよね」などとは、誰も期待していないのですから。

実際のことはまるで知らないのに、質問に対していつも自信満々に答える。そんな人がいれば追い出すようにしています。私からすれば、ハチが一貫性のないダンスをするのと同然です。まさに巣全体を混乱させるだけです。

Q: You discussed Coke's mistake. Do you have any thoughts about where Apple went wrong?

Let me give you a very good answer - one I'm copying from Jack Welch, the CEO of General Electric. He has a Ph.D. in engineering. He's a star businessman. He's a marvelous guy. And recently, in Warren's presence, someone asked him, "Jack, what did Apple do wrong?"

His answer? "I don't have any special competence that would enable me to answer that question." And I'll give you the very same answer. That's not a field in which I'm capable of giving you any special insight.

On the other hand, in copying Jack Welch, I am trying to teach you something. When you don't know and you don't have any special competence, don't be afraid to say so.

There's another type of person I compare to an example from biology: When a bee finds nectar, it comes back and does a little dance that tells the rest of the hive, as a matter of genetic programming, which direction to go and how far. So about forty or fifty years ago, some clever scientist stuck the nectar straight up. Well, the nectar's never straight up in the ordinary life of a bee. The nectar's out. So the bee finds the nectar and returns to the hive. But it doesn't have the genetic programming to do a dance that says straight up. So what does it do?

Well, if it were like Jack Welch, it would just sit there. But what it actually does is to dance this incoherent dance that gums things up. And a lot of people are like that bee. They attempt to answer a question like that. And that is a huge mistake. Nobody expects you to know everything about everything.

I try to get rid of people who always confidently answer questions about which they don't have any real knowledge. To me, they're like the bee dancing its incoherent dance. They're just screwing up the hive.


備考です。今年の初めに『ミツバチの会議: なぜ常に最良の意思決定ができるのか』という本を読みました。意思決定の方法を参考にする目的で手に取ったのですが、フィールドワークを楽しむ著者の想いがじんわり伝わってくる作品で、個人的にはとても楽しんで読めました。本ブログで引用してしまうと主題の種明かしになるので取りあげませんでしたが、生物界から学ぶことを好む方にはお勧めできる本です。もちろんダンスの話題も満載です。

2014年4月26日土曜日

泡ブクブクというほどではない(ウォーレン・バフェット)

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ウォーレン・バフェットがおなじみベッキー・クイックのインタビューを受けていました。市場全般の株価水準について「ひどいバブルというほどではない」と返答しています。トランスクリプトが掲載されているので、一部を引用します。(日本語は拙訳)

Warren Buffett: Stocks aren't 'too frothy' now (CNBC 2014/4/23付け)

「[株価は]今は妥当な範囲の中にあると思います。ただしその幅はどんなときにもかなりの広さを持っています。10年単位で見ていけば、株価は上がっていくものです。利益を再投資した分が何年か先に返ってくるからですね。株式の価値は10年また10年と高まっていきます。ただし精確に進むわけではないですし、それどころか順調にといった風にも進みません。しかし10年や20年、30年先には、株の価値は現在よりも高くなるでしょう」

"I think we're in a range, and it's a big zone always, of reasonableness. But stocks ought to be higher every 10 years.There's a plow back of earnings that goes back year after year. Stocks will become worth more decade after decade, not in any precise manner, not in an even manner or anything of the sort. But 10 years, 20 years, 30 years, stocks will be worth more than they are today."


(Adobe Flash Playerが必要です)

2014年4月24日木曜日

バークシャーという名のロック・コンサート(ウォーレン・バフェット)

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ウォーレン・バフェットが1994年にネブラスカ大学でおこなった講演その21です。質疑応答が3件です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> 会社を調べるときは3つのこと、つまり経営者、価格、人材のことを確認すると言われていました。なみはずれた株価にまで達したのは、人に関する分析が良かったからでしょうか。

<バフェット> その3つの中の1つなのですが、しかし3つすべてが大切です。たしか事業の「経済性」と言ったかと思います。つまり最高にすばらしい人がいても、わたしたちが30年前に買ったような織物の事業を経営するのであれば、好業績はあげられないでしょう。反対にコカ・コーラ社を経営すれば、みんなが仰天するほどうまくいくと思います。わたしたちが加わりたいと考える事業は根本的に優れた経済性を持っている、つまりコカ・コーラやジレットのような会社です。その次にくるのが人材と値段です。しかしどれも非常に大切なことです。

Q. You said that you look at three things when you are looking at a firm. You look at management, price and people. Is your analysis of people what makes your stock prices exceptional?

A. It's one of three, but it's all three things. I think I said the "economics" of the business. I mean, you can have the most wonderful person in the world, but if they are running a textile business like we had 30 years ago, they're not going to do well. On the other hand, if they're running Coca-Cola, they are going to do sensationally. So, we want to be in a business that has fundamentally good economics like a Coca-Cola or a Gillette or something of the sort. And, then we want people and the price. But all three are very important.


<質問者> 私の父は必死になって働いたことで、かなりの成功をおさめました。そんな家庭で育ったのですが、バフェットさんは仕事とご家庭をどのように両立されていますか。奥様を仕事のなにかと結びつけることがありますか。それとも2つはまったく別次元・別世界のものとしてとらえているのですか。

<バフェット> ちがいます。2つは別のものとして扱っています。今日ここに来ているわたしの娘は一度質問していたので、高校時代になって自分の父は「セキュリティー」の分析家だと他の人に説明したことがあります。わたしの仕事は家々などを調べてまわり、泥棒に侵入されないことを検証する何かだと考えていたのですね。仕事と家庭は別々のものだとわたしは考えています。自分のしていることが仕事だと考えたことはありません。生活のためにしているわけではなく、これが絶対一番やりたいと思えることをしているわけです。

Q. I've come from a family where my father works a lot and he's rather successful. How do you balance work with your family? Do you tie your wife into any of your work, or is it totally two different dimensions, two different worlds?

A. No, it's two different deals. My daughter, who is here, was doing an interview one time and explained that when she was in high school, she told people I was a securities analyst. She thought that meant I went around checking on homes or something to be sure they wouldn't be burglarized! No, work and family are two independent things. I don't consider what I do as work at all. I'm not doing this for a living. I'm doing it because I would rather do it than anything else I can think of in the world.


<質問者> 年次報告書の中で、株式交換や株式分割によって投資家の数を増やしたくないと書かれていました。しかし、ある種の大きな相互会社[投信]や巨大な持ち株会社となれば、なぜ使える資本の額を増やさないのですか。

<バフェット> たしかにそういったことはやりませんでした。株主数を増やすのとは違う話ですが、わたしたちは資本を追加することを望んでいません。毎年利益をあげることで自然と資本が増えるので、それで十分満足しています。現在の資本以上の妙案を持ち合わせていないのです。学校を出たころは資本以上にやりたいことがありました。ですが資本が決定的に不足しており、追加が必要でした。そこで1956年に共に参画してくれるパートナーを募ってパートナーシップを設立しました。しかしバークシャーは今後の運営に新たな資本を必要としないでしょう。そこで疑問となるのは、「だれが株主になるのか」「だれが株主の座を占めるのか」です。株式を100万株発行する場合、できれば私がと思うのですがだれかが保有することになります。全部の席が埋まると次の疑問になります。「ずっとその座を占めていてほしい人に、どうすればそう思ってもらえるか」、これはすごく簡単です。会場の外に「ロック・コンサート」と書いた看板を出せばその類いの人たちが来ますし、「オペラ」と書けば別の集団があつまります。どちらの集団でもよいのですが、オペラを期待してやってきた人たちが入ってみたらロック・コンサートだった、とはならないほうがよいはずです。その逆でも同じです。

ですから投資の世界と意思疎通してわたしたちの狙いを、つまりどのように考えているかやバークシャーと相性の合う人たちにどれぐらいの期間にわたって加わっていてほしいのか、そういったことを説明するのが大切だと固く信じています。これまでもずっとそうしてきました。バークシャー株の売買回転率が低い理由はそのためです。ニューヨーク証券取引所でいちばん回転率が低いのです。取引所はそれを好みませんが、わたしは気に入っています。というのは、株主でいてほしい人が株主となっていることを基本的に語っているからです。株式を分割したりすれば、少し違う人たちが入ってくるものです。ひどい集団ではないものの、以前の人たちとくらべて良いわけではありません。だれかが入ってくるには、だれかが出ていかなければなりません。わたしたちの目的や期間をわかっている人、別のことに焦点をおいている人々と対峙する人を失わないようにしたいのです。

Q. You say in your annual report that you do not want to increase the number of investors you have through a stock swap or a split, but if you are, in a sense, a large mutual company, a large holding company, why would you not increase the amount of capital available to you?

A. Well, we haven't; we don't want to increase the amount of capital, which is different than increasing the number of shareholders, of course. We get a natural increase in capital just by the amount we earn from year to year, and that's plenty satisfactory. I do not have way more ideas than I have capital at the present. When I got out of school, I had way more ideas than capital. I was definitely capital short and at that point I did need more capital. So that's why I formed a partnership in 1956 to have some partners join with me. But, Berkshire will not need new capital as we go along. Now, the question is, "Who are going to be your shareholders?" "Who is going to sit in every seat?" If you have a million shares outstanding, somebody has to own them, preferably me. All the seats get filled and then the question is, "How do you encourage the people you want to have in those seats to attend?" It's very simple. If you stick a sign outside an auditorium and say "rock concert", you will get one group and if you say "opera", you will get another group. Either group is fine, but you'd better not have people coming who think they are going to the opera and find that they are at a rock concert, or vice versa.

So, I believe in communicating with the investment world about our objectives - how we think, and the time horizons to draw a compatible group into Berkshire - and we've done that over time. That's why the turnover in Berkshire stock is so low. We have less turnover than any stock on the New York Stock Exchange. The New York Stock Exchange doesn't like it but I like that because it means that basically the people are there who want to be there. Splitting the stock or anything like that would tend to draw a slightly different crowd; not a terrible crowd, but not a better crowd than the crowd we have already. The only way somebody can enter is for somebody to leave. And we want to make sure that we're not losing people who identified with our objectives and horizons, to take on people who have some other different focus.


本ブログも看板を掛け替えたほうがいいでしょうかね。「投資翻訳練習所」とか。

2014年4月22日火曜日

天使の側にいてほしい(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの子供たちが父親にまつわる思い出をえがいた文章が『Poor Charlie's Almanack』に寄せられています。過去の投稿で2件取りあげたので(チャーリーJr, デイヴィッド)、今回ご紹介するのが3人目になります。前妻との娘さんであるウェンディー・マンガーの文書です。(日本語は拙訳)

マンガー家の食卓における倫理教育
ウェンディー・マンガー

父は子供たちを教育するために、一同を食卓に集めてよく会合を開きました。父が教える際に好んで使った道具は、まずは道徳ばなしでした。倫理的な問題に直面した人が正しい道を選ぶ話です。もうひとつは悪循環におちいる話です。そちらの話では、誤った選択をした人は破滅的な損失が公私ともに次々と襲ってくるのを避けられませんでした。

父が真骨頂を発揮するのは「悪循環物語」のほうでした。破局につながる話題となると、本当に熱を入れて語りました。あまりに極端でぞっとする例をあげるので、おはなしが終わるまでわたしたちはうめき声と笑い声を同時にあげていたものです。否定的な結末を描いてそこから教訓を得るとなれば、父ほどの人はいませんでした。

道徳ばなしのほうはもっと直截的でした。上は25歳から下は5歳の子供たちに対して、父がしてくれたある話を覚えています。こんな話でした。父の関わるある会社の財務部門の責任者が、間違いを犯して何十万ドルという損失を会社にもたらしました。 その責任者は過ちを認識するとすぐに、社長へ報告しに行きました。父の話によると、その社長はこう言ったそうです。「このようなひどい間違いを二度と繰り返してほしくありません。しかし間違えるのが人間です。間違いを認めるという正しい行いをしてくれたので、今回は許しましょう。もし隠そうとしたり、少しの間でも取り繕っていたら、この会社にはいられなかったですよ。ですがそうせずに、このまま会社にいてほしいと思います」。間違いを犯した政府高官が正直に告白せずに取り繕った、そんな話を聞くたびに父の語ってくれたこの話を思い返します。

父が食卓でやった教育的な取り組みを記すのに、なぜ過去形を使ってしまったのでしょうか。いちばん年長の子供は60歳代に突入しており、食卓用のテーブルはいまや孫たちでごったがえしています。父は今でも独特のやりかたで語りかけ、わたしたちを天使の側に留まらせています。我が家の食卓の上座に父が座っていてくれて、わたしたちは本当に恵まれていました。

Family Values at the Munger Dinner Table
By Wendy Munger

My dad often used the forum of the family dinner table to try to educate his children. His favorite educational tools were the Morality Tale, in which someone faced an ethical problem and chose the correct path, and the Downward Spiral Tale, in which someone made the wrong choice and suffered an inevitable series of catastrophic personal and professional losses.

His specialty was the Downward Spiral Tale. He could really warm to the topic of apocalyptic consequences. He used such extreme and horrific examples that we were often simultaneously groaning and laughing by the time he finished. He's in a league of his own when it comes to describing negative outcomes and the lessons to be learned from them.

His Morality Tales were more straightforward. I remember the story my dad told his kids, then ranging from age five to twenty-five about a financial officer at one of his companies who made a mistake that resulted in the loss of hundreds of thousands of dollars to the company. As soon as this officer realized his mistake, he went immediately to the president of the company and told him about it. My dad told us that the president then said. "This was a terrible mistake, and we don't want you ever to make another one like it. But people make mistakes, and we can forgive that. You did the right thing, which was to admit your mistake. If you had tried to hide the mistake, or cover it up for even a short time, you would be out of this company. As it is, we'd like you to stay." I think back on this story every time I hear of yet another government official who chose the cover-up instead of the honest confession after making a mistake.

I don't know why I use the past tense in describing my dad's educational efforts at the dinner table. His oldest children are heading toward their sixties, the table is now crowded with grandchildren, and he's still using his distinctive style of storytelling to keep us on the side of the angels. We're very lucky to have him at the head of our table.


ウェンディーさんも今ではベテランの方です。以下の(一昔前の)記事によれば、スタンフォードで学位をとり、UCLAのロースクールを出て、その後は法律家、そして近年は社会活動家として活躍されているとのことです。

Munger elected to Board of Trustees (Stanford University)