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2012年10月15日月曜日

誤判断の心理学(18)近くにいる娘を好きになる(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの誤判断の心理学です。今回の傾向は、身に覚えのある方が多いのではないでしょうか。(日本語は拙訳)

誤判断の心理学
The Psychology of Human Misjudgment

(その18)手近なものを買いかぶる傾向
Eighteen: Availability-Misweighing Tendency

次の歌の一節は、この精神的な傾向を代弁しています。「好きなあの娘がそばにいなけりゃ、近くにいる娘を好きになる」。人間の脳は容量が限られている上に不完全なため、たやすく手に入るもので済ませようとします。そもそも脳は、忘れてしまったことや邪魔が入って認識できなかったものを扱うことはできません。歌詞に登場する男が身近な女の子に惹かれたように、脳には種々の心理学的傾向が強い影響を及ぼしており、それによって大きく左右されるのです。それ故、人の心は容易に入手できるものに重きをおきます。これが「手近なものを買いかぶる傾向」につながります。

この「手近なものを買いかぶる傾向」によって過ちを犯さないためには、チェックリストなどを使ってきちんとした手順を踏むのが基本です。これらが役に立たないということは、まずありません。(中略)

しかしながら、心に残るようなすごく鮮やかなイメージは、建設的に使えるという点で特別な強みがあります。他人を正しい結論へ導きたいときがその好例です。また、たくさんのことを忘れないようにするために、かたっぱしから印象的なイメージを一緒にしておくことで、覚えやすくするやりかたもあります。過去をふりかえれば、古代ギリシャやローマの偉大な雄弁家がそういった印象的なイメージを記憶力向上の助けとしていました。何かの書き物を手にすることもなく、長大でよく整った演説ができたのはそのおかげだったのです。

この傾向を扱う上で忘れてはならない重要な手順はかんたんなものです。自分にとって入手しやすいという理由だけで、そのアイデアや事実のほうが価値があるわけではない、ということです。

This mental tendency echoes the words of the song: “When I'm not near the girl I love, I love the girl I'm near.” Man's imperfect, limited-capacity brain easily drifts into working with what's easily available to it. And the brain can't use what it can't remember or what it is blocked from recognizing because it is heavily influenced by one or more psychological tendencies bearing strongly on it, as the fellow is influenced by the nearby girl in the song. And so the mind overweighs what is easily available and thus displays Availability-Misweighing Tendency.

The main antidote to miscues from Availability-Misweighing Tendency often involve procedures, including use of checklists, which are almost always helpful.

Still, the special strength of extra-vivid images in influencing the mind can be constructively used (1) in persuading someone else to reach a correct conclusion or (2) as a device for improving one's own memory by attaching vivid images, one after the other, to many items one doesn't want to forget. Indeed, such use of vivid images as memory boosters is what enabled the great orators of classical Greece and Rome to give such long, organized speeches without using notes.

The great algorithm to remember in dealing with this tendency is simple: An idea or a fact is not worth more merely because it is easily available to you.


余談ですが、投資候補の企業のことを調べる一環で、その会社を取り上げた本を読んでいる最中です。この手の本ですから好意的に書いてあるのは承知の上ですが、それでも強い引力を感じます。人間の心を操作するのは簡単なものですね。

2012年10月13日土曜日

ローレン・テンプルトン女史

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ジョン・テンプルトンの投資方針を説明した本『テンプルトン卿の流儀』の話題を、以前にとりあげました(過去記事)。著者のローレン・テンプルトンはジョンの大姪(甥姪の子供)にあたる人で、彼女自身もヘッジファンドを運営しています。彼女の動向は個人的にはまったく知らなかったので、今回ご紹介するインタビュー映像はある種新鮮でした。



ジョンの直伝を受けているだけあって、発言がふるっています。
「市場全体が下落した時には気持ちを切り替えて、お買い得のほうに目を向ける」(1分30秒)
「悲観的なニュースが見出しにでると、わくわくする」(2分50秒)

ところで、彼女のファンドに関する情報はEDGARを検索しても公募時のものしかなく、成績(保有株式)の方は見当たりませんでした。ファンドの規模が小さいからか、あるいはタックスヘイブンで運用しているからなのか、法規制に疎くて理由はよくわかりません。ただ8月のブルームバーグの記事によれば、「マーケット・ニュートラル戦略をとっているファンドでは、今年は上位7番目の成績をおさめている」とありました。

Bloomberg features Chattanooga's Lauren Templeton Capital Management

最後に、彼女のファンドのWebサイトに掲載されている写真です。事務所かどこかの扉の上に、次の銘文が掲げられています。"TROUBLE IS OPPORTUNITY"、「災い転じて福となす」といったところでしょうか。




(2012/10/16訂正)大姪の説明を訂正しました。(誤)姪の子供 -> (正)甥姪の子供

2012年10月12日金曜日

(回答)ビジネス・スクールの学生への質問

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前回の問い「たくさんの量を売りたい場合に値上げするのが正解なもの」に対する回答です。あくまでもチャーリー・マンガー自身によるものであり、これが唯一絶対のものではないと思います。(日本語は拙訳)

1番目は「贅沢品」です。値上げをすることで、製品を「見せびらかす」力が高まります。たとえば、これみよがしに消費する人にとってみれば、買った品物の持つ効用が大きくなります。そして人は値段が高ければ、よい製品だろうと考えがちです。これによって売れ行きが伸びることがよくあります。

2番目としては「贅沢品以外」にもいえることで、上記の2番目に述べたのと同じ理由によるものです。金額が高ければ価値も高いはずだと消費者が仮定することを、高価な金額自体に語らせるわけです。このやりかたは、殊に産業用途の製品においてやりやすいでしょう。高い信頼性が重要な要因だからです。

3番目には、値上げによって得られた追加利益を使って、製品や販売システムを改善するといった合法的な行動をとるやりかたがあります。

最後は、値上げによって得られた追加利益を使って、さらなる売上増加を図るために、たとえば購買代理人に対して事実上の賄賂をわたします。投資信託業界における手数料の慣習などがその一例です。これは最終消費者に害をもたらすもので、非合法だったり倫理に反するやりかたです。[私が気に入っている回答はこれですが、誰からも答えてもらえませんでした]

1. Luxury goods: Raising the price can improve the product's ability as a 'show-off' item, i.e., by raising the price the utility of the goods is improved to someone engaging in conspicuous consumption. Further, people will frequently assume that the high price equates to a better product, and this can sometimes lead to increased sales.

2. Non-luxury goods: same as second factor cited above, i.e., the higher price conveys information assumed to be correct by the consumer, that the higher price connotes higher value. This can especially apply to industrial goods where high reliability is an important factor.

3. Raise the price and use the extra revenue in legal ways to make the product work better or to make the sales system work better.

4. Raise the price and use the extra revenue in illegal or unethical ways to drive sales by the functional equivalent of bribing purchasing agents or in other ways detrimental to the end consumer, i.e., mutual fund commission practices. [This is the answer I like the most, but never get.]”


4つの回答はいずれも抽象的な表現にとどまっていますが、チャーリー本人は具体的な事例を思い浮かべているはずです。なお1番目と2番目の回答の話題は、過去記事「誤判断の心理学(10)値段が高けりゃ、品質も一番」で取り上げています。3番目の回答に該当する具体例は、たとえば東京ディズニーリゾートを経営しているオリエンタルランドあたりでしょうか(参考資料: IRプレゼンテーション資料2012年9月 スライドの20ページ目)。

2012年10月10日水曜日

(問題)ビジネス・スクールの学生への質問(チャーリー・マンガー)

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コモディティー事業の話題を何度か取り上げましたが(前回記事)、今回は「価格」の話題で、チャーリー・マンガーによる問いかけをご紹介します。回答は次回にご紹介しますので、ご興味をもたれた方はどうぞお考えになってみてください。なおチャーリーは4つの回答を要求していますが、これは便宜的なものと捉えています。商売の話ですから、より幅広く考えることができるほど望ましいはずです。引用元はおなじみの『Poor Charlie's Almanack』です。(日本語は拙訳)

2つのビジネス・スクールで次のような質問を投げかけたことがあります。「みなさんは供給曲線と需要曲線のことを学習されたと思います。価格を値上げするにつれて売れる量が減少し、反対に価格を下げると売れる量が増加する。これはみなさんが習ったとおりですよね」。学生はそろってうなずきました。「それではお聞きしますが、たくさんの量を売りたい場合に値上げするのが正解なものとしては、どんな例が挙げられますか。いくつかの例を教えてください」。そう質問すると、なんとも不気味な静寂がしばらく続きました。しかし最後には2校のどちらでも、50人に1人ぐらいの割合で例を1つ挙げることができました。ただし近年になってからは、それができるのはスタンフォードのビジネス・スクールだけです。入るのが難しい学校ですね。しかも私が聞きたかったほうの答えを挙げられた人はいまだ皆無です。

この問題に対する回答は4種類のものがあります。第一の種類を答える人はいましたが、他のものを挙げる人はほとんどいませんでした。

Question: “I have posed at two different business schools the following problem. I say, “You have studied supply and demand curves. You have learned that when you raise the price, ordinarily the volume you can sell goes down, and when you reduce the price, the volume you can sell goes up. Is that right? That's what you've learned?” They all nod yes. And I say, “Now tell me several instances when, if you want the physical volume to go up, the correct answer is to increase the price?” And there's this long and ghastly pause. And finally, in each of the two business schools in which I've tried this, maybe one person in fifty could name one instance. But only one in fifty can come up with this sole instance in a modern business school ? one of the business schools being Stanford, which is hard to get into. And nobody has yet come up with the main answer that I like.”

Answer: “There are four categories of answers to this problem. A few people get the first category but rarely any of the others.


チャーリー・マンガーはさまざまな講演で歯ごたえのある問いかけをしていますが、個人的には今回のものも難しかったです。4問正解で100点満点とすると、自己採点で30点ぐらいでした。

2012年10月9日火曜日

織物事業の資本回転率が悪い理由(ウォーレン・バフェット)

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少し前に、コモディティー事業に対するチャーリー・マンガーの見方をご紹介しました(過去記事)。同じことをウォーレン・バフェットが別の表現をしていたので、そちらもご紹介します。1978年度「株主のみなさんへ」からの引用です。(日本語は拙訳)

織物事業に関しては、1978年度の純利益は130万ドルでした。1977年度より大幅に改善しましたが、この事業に投下した資本1,700万ドルとくらべると低い利益にとどまっています。当事業に関する工場や設備は会計上、現時点で設備を更新するコストとくらべると非常に小さな金額で計上されています。これらの設備の多くは使用年数にもかかわらず、業界で導入されている新型の設備と同様の機能を有しています。ところが、この「割安な」固定資産コストにもかかわらず、資本回転率は相対的に低いものとなっています。高水準の売掛金や在庫回転期間の長いことがその一因です。そこに低い利益率が重なることで、資本利益率は当然ながら望ましからぬ状況にあります。利益率を改善するためには、よくある手段としては製品の差別化、さらなる設備効率化や要員合理化による製造コストの低減、市場の伸びが大きい織物への転換といったものが考えられます。わたしどもの経営陣はそのような目的を達成しようと精力的に取り組んでいます。しかし問題なのは、ご察しのとおり競合企業のほうも精力的になって、まさしく同じことを実行しているということです。

[経済学の]教科書にはこのように書かれているものです。供給がタイトか不足が発生している場合を除いて、相対的に差別化しにくい製品を資本集約型の形態によって生産する事業では、リターンは不適切な水準にとどまるに違いない。まさに織物業界はこのとおりの状況にあります。過剰な生産能力が存在する限り、製品価格は投下資産に対してではなく、運転費用に即したものとなりがちです。織物産業ではほとんどいつも、そのような供給過剰な状態が続いていると思われます。われわれとしては、投下資本比でみたときに、他と比べて妥当な利益を得たいと考えております。

Earnings of $1.3 million in 1978, while much improved from 1977, still represent a low return on the $17 million of capital employed in this business. Textile plant and equipment are on the books for a very small fraction of what it would cost to replace such equipment today. And, despite the age of the equipment, much of it is functionally similar to new equipment being installed by the industry. But despite this “bargain cost” of fixed assets, capital turnover is relatively low reflecting required high investment levels in receivables and inventory compared to sales. Slow capital turnover, coupled with low profit margins on sales, inevitably produces inadequate returns on capital. Obvious approaches to improved profit margins involve differentiation of product, lowered manufacturing costs through more efficient equipment or better utilization of people, redirection toward fabrics enjoying stronger market trends, etc. Our management is diligent in pursuing such objectives. The problem, of course, is that our competitors are just as diligently doing the same thing.

The textile industry illustrates in textbook style how producers of relatively undifferentiated goods in capital intensive businesses must earn inadequate returns except under conditions of tight supply or real shortage. As long as excess productive capacity exists, prices tend to reflect direct operating costs rather than capital employed. Such a supply-excess condition appears likely to prevail most of the time in the textile industry, and our expectations are for profits of relatively modest amounts in relation to capital.