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2014年8月18日月曜日

最悪の状況下における合理的投資家について(4)(セス・クラーマン)

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セス・クラーマンの短めの論文のその4です。次回でおわりになります。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

それではこれから将来はどうなるだろうか。きわめて果敢なヘッジ・ファンドが預けられた資金をすべて使えば、株式市場はいよいよ効率的になるのだろうか。多くのヘッジ・ファンドやたくさんの人が値付けの誤りを特定しようと精を出し、値付け違いが微々たる状況にさえも大量の資本が必死になって殺到している。だから市場が効率的になるのはもう間もなくだ、と思うかもしれない。しかし、株式市場が必ずや効率的に達すると予測するのは疑わしい考えだ。

簡単な思考実験を示してみよう。アメリカの全成人が証券アナリストになったと想像してほしい。その多くはフルタイムで働くが、そうでない人はパートタイムだ。(この国の半分近くの成人はすでに株式やミューチュアル・ファンドに投資しているので、それほどばかげた話でもない)。だれもがニュースを探し求めて、企業における状況変化をすばやくつかもうとするだろう。数字に強い人ならば、表計算ソフトを立ち上げて大量のデータを処理させるかもしれない。一方、あまり数字が得意でない人はさまざまな企業の競争要因を分析したり、経営陣の能力を推し量ったり、これから出てくる新しいことを見つけるのに熱を入れるだろう。金融市場がいずれ効率的になるのは、明白当然と思われるがどうだろうか。いや、実際はそうではない。私の考えでは、資本市場はこれまでずっと非効率だったし、現在もそうだし、これからも常にそのままだろう。しかし非効率を招く理由が何かと言えば、タイムリーな情報が不足していたり、分析ツールに欠けていたり、資本が不十分だからではない。インターネットのおかげで、だれでもボタンひとつで以前よりもたくさんの情報を迅速に利用できるようになった。しかしそれでも市場は効率的にならないだろう。市場が非効率なのは人間の本性からくるものであって(持って生まれ、深く根ざした、生ある限り続くものだ。人間は、感情に従って投資することを自覚的に選んでいるわけではない)、効率性を高めるのにそれらでは役に立たないだけだ。

だから国全体が証券アナリストになって、ベン・グレアムの『賢明なる投資家』を読んでメモを取ったり、ウォーレン・バフェットの年次株主総会に定期的に参加したとしても、それにもかかわらずほとんどの人は、話題のIPOや勢いに乗じたモメンタム戦略あるいは流行りの投資対象へと、惹きつけられずにはいられない自分に気づくだろう。バリュー投資家として資金の一部を長期投資用に運用している人であっても、デイ・トレードに惹かれ、株価チャートのテクニカル分析を試みるだろう。端的に言えば、人間とは短期志向であって、すぐに儲かるもくろみに惹かれてしまう。友人や隣人のだれかが金持ちになればそれに気がつき、どうやったのかすぐにでも突きとめるだろう。他人がうまくやれたと知れば(一時的なこととはいえ)、それに参加しないのは苛立たしいもので、現在うまくいくことなら何でも真似をしはじめる、それが人間だ。そして飢えた投資家を慰めてくれるものは、即座に金を儲けることで得られる「速やかな正の強化」しかない。

証券アナリストだらけの国になっても、物事にはひきつづき過剰反応するだろう。資金面で行き詰ったり、会計上の問題を起こしている不適切とみなされた企業は避けるだろうし、新安値を更新して損失を出しているポジションは売却するだろう。また流動性の乏しい証券も避けるものだ。市場が続伸するときには取り残されるし、状況が悪化したときには容易に退出できないからだ。端的に言えば、よく訓練された投資家がたくさんいる国でも、投資家が常におかしてきた過ちと同じ種類のことを繰り返すだろう。そして変わることのない同じ理由によって、このことも市場効率性の助けにはならないのだ。

What about going forward? Will all the money pouring into super-aggressive hedge funds finally make the stock market efficient? With so many hedge funds, so many people diligently looking to identify mispricings, and so much capital desperate to crowd into even marginally mispriced situations, it might seem that market efficiency will soon be at hand. But it is doubtful that the stock market will ever achieve efficiency.

Let me offer a simple thought experiment. Imagine that every adult in America became a securities analyst, full time for many, part-time for the rest. (With close to half the adults in this country already investing in stocks or mutual funds, this may not be quite as ludicrous as it sounds.) Every citizen would scour the news for fast-breaking corporate developments. The numerate ones would run spreadsheets and crunch numbers. The less numerate would analyze competitive factors for various businesses, assess managerial competence, and strive to identify the next new thing. Now, for sure, the financial markets would have become efficient. Right? Actually, no. To my way of thinking, the reason that capital markets are, have always been, and will always be inefficient is not because of a shortage of timely information, the lack of analytical tools, or inadequate capital. The Internet will not make the market efficient, even though it makes far more information available at everyone's fingertips, faster than ever before. Markets are inefficient because of human nature - innate, deep-rooted, and permanent. People do not consciously choose to invest according to their emotions - they simply cannot help it.

So if the entire country became security analysts, memorized Ben Graham's Intelligent Investor, and regularly attended Warren Buffett's annual shareholder meetings, most people would, nevertheless, find themselves irresistibly drawn to hot initial public offerings, momentum strategies and investment fads. Even if they somehow managed to be long-term value investors with a portion of their capital, people would still find it tempting to day-trade and perform technical analysis of stock charts. People would, in short, still be attracted to short-term, get-rich-quick schemes. People would notice which of their friends and neighbors were becoming rich - and they would quickly find out how. When others did well (if only temporarily), people would find it irksome not to be participating and begin to copy whatever was working today. There is no salve for the hungry investor like the immediate positive reinforcement that comes from making money instantaneously.

A country of security analysts would still overreact. They would shun stigmatized companies, those experiencing financial distress, or those experiencing accounting problems. They would still liquidate money-losing positions as they were making new lows. They would avoid less liquid securities, since those are the last to participate in a rally and hard to get out of when things go wrong. In short, a country full of well-trained investors would make the same kind of mistakes that investors have been making forever, and for the same immutable reason - that they cannot help it.

2014年8月8日金曜日

心理学の哀しい宿命(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、29回目です。前回からつづく文章です。(日本語は拙訳)

現在のまずい教育を招いていると思われる原因の話になりますが、問題の一部には学術界が分裂していることが関係しています。たとえば心理学は、他の学問分野のドクトリンと結合した時にもっとも威力を発揮します。しかし心理学の教師が他のドクトリンを知らないとしたら、必要とされる統合を果たす能力が欠けていることになります。

しかし心理学以外のドクトリンに通じていて、それらを自分の材料へたびたび取り込んでいる人が、果たして初めから心理学の先生になれるでしょうか。そのような人が心理学の教職を志望していても、同僚や先輩を攻撃するのが通例です。

過去には非常に優れた心理学の教授がいました。アリゾナ州立大学のチャルディーニ[『影響力の武器』の著者]は、私にとって非常に役立つ仕事をしてくれました、B.F.スキナーの残した実験結果もそうでした。ただし彼がモノマニア[偏執病の一種]や理想主義と縁を切ってくれていたらの話ですが。しかし平均してみれば、アメリカの心理学の教師が、別の経歴として物理学の厳しい領域で修業してきた類の人間だとは、到底考えられません。そのことも、なぜ彼らがまさに正しい仕事をできていないかを示す理由なのかもしれません。

優れた総合大学でさえも、教育学の大学院には心理学が蔓延しています。これは、知性の面で恥ずべきと言っても過言ではない状況です。偉大な研究機関でさえも、重要な方法をまるで不適切に扱っている部門が珍しくありません。「心理学的」と評価付けしたさまざまな素材を盛り込んだとしても、それは万能薬ではないのです。

学術界で惰性が続くことを考慮すると、どの欠陥を修正するのも非常に困難です。シカゴ大学が心理学科を立て直すためにどうしたかご存知ですか。終身雇用資格を与えた教師らが実はお粗末だったことがわかり、学長は学科全体を実際に廃止しています。

いずれシカゴでは、以前とは違った心理学科を設置しなおすと思います。もう実際に存在しているかもしれません。そうであれば、おそらく状況は改善されたでしょう。そのようなことが実行できる学長を私は称賛します。これは認めざるを得ませんね。

ここで断っておきますと、「学問として心理学を教える際にあやまったやりかたをしている原因はすべて、人間の持つある種の欠陥によるものであり、その種の学科にだけ共通して見られる」との批判を込めたいとは思っていません。そうではなく、そのような欠陥の多くは必然的に、心理学の持つやっかいな特質に深く根ざす原因から生じています。しかも、その特質は除去できないときています。

対となる2つの問いによって「思考実験」をしてみましょう。まずひとつめが、[物理学者の]ジェームズ・クラーク・マックスウェルのような綜合面における超絶頭脳を必要としながらも、そのような人を決して惹きつけることのない領域があるとしたら、その数は限られているでしょうか。もうひとつ、心理学はその性質上、そのような真なる天才を惹きつけると言う点でもっとも相応しくない領域ですか。どちらも答えはそのとおり、つまり「数は限られている」そして「相応しくない」です。

熱力学・電磁気学・物理化学の領域において一連の課題を正確になしとげる人材は、それぞれの世代に一握りしかいません。それを考慮すれば納得できると思います。そのような人は、ハードサイエンスの最先端で現役として働く最優秀な人たちから、その世界に入ることを請われるものです。

そのような本物の天才が、ひどく困惑した現実が横たわる心理学の世界をはたして選ぶものでしょうか。多くの人が学ぶにつれて社会心理学が逆説的にも衰退する傾向がみられたり、また(患者を診断する)臨床心理学では「心理学的に測定された幸福の度合いが、偽りを信じることによって改善されることがよくある」、そのような戸惑いを感じる現実と取り組まなければならない世界です。答えはずばり「いいえ」でしょう。ノーベル賞を受賞した物理学者のマックス・プランクは、経済学における問題は彼のやりかたでは従わせることができないと判断し、その領域には近づきませんでした。それと同じように、本物の天才が心理学に近寄ることはないでしょう。

Let me turn to some of the probable reasons for present bad education. Part of the trouble is caused by the balkanization of academia. For instance, psychology is most powerful when combined with doctrines from other academic departments. But if your psychology professor doesn't know the other doctrines, then he isn't capable of doing the necessary integration.

And how would anyone get to be a psychology professor in the first place if he were good with nonpsychology doctrines and constantly worked nonpsychology doctrines into his material? Such a would-be professor would usually offend his peers and superiors.

There have been some fabulous psychology professors in the history of the world. Cialdini of Arizona State was very useful to me, as was B.F. Skinner - for his experimental results, if divorced from his monomania and utopianism. But averaged out, I don't believe that psychology professors in America are people whose alternative career paths were in the toughest part of physics. And that may be one of the reasons why they don't get it quite right.

The schools of education, even at eminent universities, are pervaded by psychology. And they're almost an intellectual disgrace. It's not unheard of for academic departments - even at great institutions - to be quite deficient in important ways. And including a lot of material labeled as psychological is no cure-all.

And given academic inertia, all academic deficiencies are very hard to fix. Do you know how they tried to fix psychology at the University of Chicago? Having tenured professors who were terrible, the president there actually abolished the entire psychology department.

And Chicago, in due course, will probably bring back a new and different psychology department. Indeed, by now, it probably has. Perhaps conditions are now better. And I must admit that I admire a college president who will do something like that.

I do not wish to imply in my criticism that the imperfections of academic psychology teaching are all attributable to some kind of human fault common only to such departments. Instead, the causes of many of the imperfections lie deep in the nature of things - in irritating peculiarities that can't be removed from psychology.

Let me demonstrate by a "thought experiment" involving a couple of questions: Are there not many fields that need a synthesizing super-mind like that of James Clerk Maxwell, but are destined never to attract one? And is academic psychology, by its nature, one of the most unfortunate of all the would-be attractors of super-minds? I think the answers are yes and yes.

One can see this by considering the case of any of the few members of each generation who can, as fast as fingers can move, accurately work through the problem sets in thermodynamics, electromagnetism, and physical chemistry. Such a person will be begged by some of the most eminent people alive to enter the upper reaches of hard science.

Will such a super-gifted person instead choose academic psychology wherein lie very awkward realities: (A) that the tendencies demonstrated by social psychology paradoxically grow weaker as more people learn them, and, (B) that clinical (patient-treating) psychology has to deal with the awkward reality that happiness, physiologically measured, is often improved by believing things that are not true? The answer, I think, is plainly no. The super-mind will be repelled by academic psychology much as Nobel laureate physicist Max Planck was repelled by economics, wherein he saw problems that wouldn't yield to his methods.

2014年7月8日火曜日

サーカスのようにぴたりと決まる(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、27回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> お使いになっているモデルを3つ示して頂きましたが、他のものはどうやって見つけたのでしょうか。心理学の教科書を通読しないでも見つかる簡単な方法をご存知ですか。それを避けたいからではないのですが、かなり時間がかかると思うのでお聞きします。

<マンガー> ちょっとした数の原理、そして少しばかりの本当に重要なアイデア、そういったものを見つけ出すのは相当楽しいことです。さらに自分自身で探しだして描いたほうが、他人の用意したお題目一式を覚えこむよりもずっと心に残りますよ。

さらにうれしいことに、その楽しみは尽きることがありません。私は実にまちがった教育を受けたせいか、ネオ・ダーウィニズムと呼ばれる考えには注意を向けてきませんでした。他のものはいろいろ読んできましたが、それは逃していました。そして昨年になって不意に、私がとんでもない大バカ者だからその考えにきちんと接しておかなかったのだ、と気がつきました。そこで私は振り返り、オックスフォードの偉大な生物学者であるドーキンスらの助力を借りて、その考えに取り組むことにしました。

70代である私にとって、現代総合説/ネオ・ダーウィニズムを頭に取りこんだのは、まさしくサーカスのようでした。その考えは見事なまでに美しく、見事なまでに正しいものでした。わかってしまえば非常に単純なことです。しかしそのような楽しみに終わりが来ないことも、私のやりかたの麗しい点のひとつです。病後療養施設に入って戯言を話すようになれば終わりでしょうが、そうだとしてもそれまでに長い時間があります。

もし私がロー・スクールの王として君臨できるのであれば、独裁者を許すロー・スクールはどこにもないでしょうが(学部長へ大きな権限を与えることも嫌がっています)、「世知補習」と命名する科目を新設します。その科目で教える内容には、他の有用なことよりも優先して、これだけあれば十分と言えるだけの心理学を含めます。履修期間は、3週間か1カ月ぐらいになると思います。

その科目では簡潔な事例や強力な事例そして力強い原理を扱うので、とてもおもしろい内容に仕上がると思います。まさしくサーカスとなるでしょう。その後にロー・スクールで経験する全般に対して良い影響を与えると思います。

そのような考えを聞くと「まさかそんなことを」という顔をする人がいます。「ふつうはそんなことはしないですよ」と言ってきます。「世知補習」という講義名から揶揄を感じられるのが気に食わないのかもしれません。しかしそのような名前をつけたのは、「誰もが知るべきこと」を伝えたいがための私の流儀なのです。「補習」という言葉には、「まさしく基本的なことで、だれもが知っておくべき」という意味が含まれているはずですよね。

そのような科目は実に見事な働きをすることでしょう。事例は多数になります。しかしだれもそうしないのはなぜなのか、私にはわかりません。「やりたくないからそうしない」のがほとんどかもしれませんが、やりかたがわからないのかもしれません。あるいは何のことか知らないからかもしれません。

しかしロー・スクールにおける伝統的な題材へと進む前に、1カ月かそこらの期間をかければいいだけです。本当に基本的な概念が統合され、適切な事例の力を借りて頭に叩き込んでしまえば、ロー・スクールでその後に経験するあらゆることがずっと楽しいものとなります。教育上のあらゆる取り組みがうまく機能すると思います。ところが、そういうやりかたに興味を示す人はだれもいません。

ロー・スクールが伝統的な題材を超えたところへ手を伸ばす時は、私からすればなんともお粗末なやりかたにみえることがよくあります。このアメリカで心理学が誤った形で教えられていると思うならば、企業財務がどうなっているかを見るべきでしょう。モダン・ポートフォリオ理論、あのトチ狂ったやつはまったく奇妙なものですね。

そういったものがどのように誕生したのかは知りません。しかしハードサイエンスや工学の世界では、実に信頼できるやりかたをとっているものです。ところがそれらの領域から少しでも出た学術界では、ある種の愚かさが忍び込んでいるように思えます。たとえ非常に高いIQを持つ人が関わっている領域であってもです。

そうなりかけたものの、いろんなダメなことを叩き出せた学校もあります。しかし叩きだすために70を過ぎた資本家を連れてきて、年のいった人たちに対して「とりあえずこれが世知補習です」と教え込むのは、正しい方法ではありません。そういうやりかたではありません。

そうではなく、ロー・スクールでの最初の1カ月の間にまさに基本的なドクトリン[教義、中心となる概念群]を叩き込むわけです。すると法律上のさまざまなドクトリンが他のドクトリンとつながります。固く結びつくわけです。しかしそういった法律上のドクトリンを教える際に、他の重要なドクトリンとどのように関連しているのか指摘しなければどうなるでしょう。それは愚かです。まったくもって愚かですよ。

「判事は、みずからの前に出されていない法的問題について語ってはならない」とする規則があるのはなぜでしょうか。私の頃にはその規則が教えられていたものの、学部生が習う科目の肝へと結びつく理由は説明してくれませんでした。そのような理由を与えないのは、どうかしていますよ。人間の心というものは、理由もなしにうまく働けるようにはできていません。理由を伴った理論的構成の上にこそ、現実を重ね合わせるべきです。使いものになる形でそれらを合わせることによって、効果的に考えられるようになります。

理由を説明しなかったり、まずい説明でドクトリンを教えるのは、まちがいです。

世知補習を科目にしたいのは別の理由もあります。教授たちにもっとまともであるように強制できると思えるからです。正しいことが明白であり、「世知補習」という名の科目において強調された教えがあるときに、それによって否定されることを教えようなどとは考えたくもないでしょう。そんなことをしようものなら、まさに自分を正当化しなければならないからです。

この考えがまるでおかしなことだと感じますか。これが実現することを期待するという意味では、おかしいかもしれません。しかし誰かが実際にやっていれば、有用なことだと理解できていたと思いますよ。

Q: You've given us about three of the models that you use. I wondered where you found the other ones. And, second, do you have an easier way for us to find them than going through a psychology textbook? I'm not averse to doing that, but it takes longer.

There are a relatively small number of disciplines and a relatively small number of truly big ideas. And it's a lot of fun to figure it out. Plus, if you figure it out and do the outlining yourself, the ideas will stick better than if you memorize ‘em using somebody else's cram list.

Even better, the fun never stops. I was miseducated horribly. And I hadn't bothered to pick up what's called modern Darwinism. I do a lot of miscellaneous reading, too. But I just missed it. And in the last year, I suddenly realized I was a total damned fool and hadn't picked it up properly. So I went back. And with the aid of Dawkins - Oxford's great biologist - and others, I picked it up.

Well, it was an absolute circus for me in my seventies to get the modern Darwinian synthesis in my head. It's so awesomely beautiful and so awesomely right. And it's so simple once you get it. So one beauty of my approach is that the fun never stops. I suppose that it does stop eventually when you're drooling in the convalescent home at the end. But, at least, it lasts a long time.

If I were czar of a law school - although, of course, no law school will permit a czar (they don't even want the dean to have much power) - I'd create a course that I'd call "Remedial Worldly Wisdom" that would, among other useful things, include a fair amount of properly taught psychology. And it might last three weeks or a month….

I think you could create a course that was so interesting - with pithy examples and powerful examples and powerful principles - that it would be a total circus. And I think that it would make the whole law school experience work better.

People raise their eyebrows at that idea. "People don't do that kind of thing." They may not like the derision that's implicit in the title: "Remedial Worldly Wisdom." But the title would be my way of announcing, "Everybody ought to know this." And, if you call it remedial, isn't that what you're saying? "This is really basic and everybody has to know it."

Such a course would be a perfect circus. The examples are so legion. I don't see why people don't do it. They may not do it mostly because they don't want to. But also, maybe they don't know how. And maybe they don't know what it is.

But the whole law school experience would be much more fun if the really basic ideas were integrated and pounded in with good examples for a month or so before you got into conventional law school material. I think the whole system of education would work better. But nobody has any interest in doing it.

And when law schools do reach out beyond traditional material, they often do it in what looks to me like a pretty dumb way. If you think psychology is badly taught in America, you should look at corporate finance. Modern portfolio theory? It's demented! It's truly amazing.

I don't know how these things happen. Hard science and engineering tend to be pretty reliably done. But the minute you get outside of those areas, a certain amount of inanity seems to creep into academia - even (in) academia involving people with very high I.Q.'s.

But, boy, what a school would be like that pounded a lot of the silliness out. But the right way to pound it out is not to have some seventy-plus-year-old capitalist come in and tell seniors, "Here's a little remedial worldly wisdom." This is not the way to do it.

On the other hand, a month at the start of law school that really pounded in the basic doctrines…. Many of the legal doctrines are tied to other doctrines. They're joined at the hip. And, yet, they teach you those legal doctrines without pointing out how they're tied to the other important doctrines?! That's insanity - absolute insanity.

Why do we have a rule that judges shouldn't talk about legal issues that aren't before them? In my day, they taught us the rule, but not in a way giving reasons tied to the guts of undergraduate courses. It's crazy that people don't have those reasons. The human mind is not constructed so that it works well without having reasons. You've got to hang reality on a theoretical structure with reasons. That's the way it hangs together in usable form so that you're an effective thinker.

And to teach doctrines - either with no reasons or with poorly explained reasons?! That's wrong!

Another reason why I like the idea of having a course on remedial worldly wisdom is that it would force more sense on the professors. It would be awkward for them to teach something that was contravened by lessons that were obviously correct and emphasized in a course named "Remedial Worldly Wisdom.," Professors doing so would really have to justify themselves.

Is that a totally crazy idea? It may be crazy to expect it to be done. However, if somebody had done it, would you have found it useful?

2014年6月2日月曜日

学際的能力がいっそう必要な理由(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーが「学際的なやりかた」(Multidisciplinary Approach)を強く勧めていることは、本ブログでもよくとりあげています。今回から始まるこのシリーズでは、学際的能力の重要性や訓練方法などを説いたチャーリーの講演を全訳します。『Poor Charlie's Almanack』に講演その5(Talk Five)として収録されているものです。

なお本講演の和訳は、既に『投資参謀マンガー』に収録されています。お急ぎの方はそちらをご覧ください。同書が手元にないので、いつものように迷訳・珍訳を連発するかもしれませんが、どうぞご了承ください。

専門家に学際的能力がいっそう要求される理由と、そこから学びとれる含意
ハーバード・ロー・スクール1948年度生50周年記念同窓会
1998年4月24日

今日は、いしにえの教育者を思い起こすやりかたに終始しようと思います。ソクラテス式の対話、これを独りで進めます。はじめに5つの問題をあげて、それぞれについて簡単に答えていきます。

1) さまざまな領域で働く専門家には、学際的な能力がさらに必要とされるか。

2) 私たちの受けた教育は十分なほどに学際的だったか。

3) さまざまな分野に関する第一級のソフトサイエンスの世界において、実際的でこの上なく高められた学際的教育を行うのに欠かせない性質とはどのようなものか。

4) この50年間のうちに、叶う限りでの学際性の高みに向かって第一級の学術界はどれだけ近づいたか。

5) [学際性を]もっと迅速に発展させるには、どのような教育的取り組みを行えばよいか。(2014/7/21、この項目のみ改訂)

それでは、最初の疑問「さまざまな領域で働く専門家には、学際的な能力がさらに必要とされるか」からはじめましょう。

この問いに答えるには、いっそう学際的に取り組むほど専門家の認知を改善するのかを、まず判断しなければなりません。まずい認知を正すものは何かを判断できれば、なにゆえにそうなるのかがわかりやすくなります。バーナード・ショーに出てくるある人物が、専門家の問題点を次のように説明しています。「結局のところ、あらゆる専門職とは部外者に対して仕組まれた陰謀なのだ」。ショーが言わせた独りごとには多くの真実が含まれています。16世紀に起きたあるできごとがそれを示しています。当時の聖職者は独占的な職業だったため、聖書を英語に翻訳したウィリアム・ティンダルは火あぶりにされたのです。

その問題提起は、意識的かつ利己的な悪意が主な原因であると言外に伝えています。しかし明らかにショーはそのことを軽視していました。そしてもっと重要なのは、専門家の世界では無意識に生じる心理的傾向が相互に関連して、ひどい効果を頻繁に生み出すことです。なかでも、とびぬけて問題を起こしやすい傾向が2つあります。

1) 動機づけによって生じるバイアス。専門家自身にとってよいことは、顧客ひいては社会発展の点でもよいとする方向へ認知がごく自然に曲げられ、結論を下します。

2) 「かなづちしか持たぬ傾向」。この名前は次の警句からとっています。「手持ちの道具がかなづちだけだと、なんでも釘に見えてくる」。[バカの一つ覚え]

「かなづちしか持たぬ傾向」をある程度まで治す方法は、はっきりしています。多岐にわたる学問分野に関する能力を幅広く身につけていれば、定義上は複数の道具を持つことになり、 「かなづちしか持たぬ傾向」から生じる認知上の悪しき影響を制限できるようになります。さらには私のあげた2つの傾向からくる悪い影響、これは自分自身と他人の両側からきますが、生涯を通じてそれらと戦わなければならないという考えを実践的な心理学から吸収できるまでに学際的になっていれば、世知を築く道において堅実に歩んでいることになります。

ある狭い専門的な一連の教えを「乙」と呼びましょう。一方で、重要かつきわめて有用な各種概念が別のさまざまな分野から得られるとして、それら一式を「甲」とします。当然ですが「甲乙」両方を持ち合わせる専門家は、「乙」しか持たない貧相な人よりも優れていることが多いでしょう。ほかに考えようがないです。それゆえに、さらなる「甲」を得ようとしない言い訳を正当化するには、「そうするのは現実的でないから」と答えるしかありません。必要なのは「乙」のほうで、生活上緊急の用件がほかにあるからというわけです。この「単一学問主義」をとる言い訳はあとで触れますが、他はどうであれ優れた才能を持つ人には筋が通らないと感じられるものです。

The Need for More Multidisciplinary Skills from Professionals: Educational Implications
Fiftieth Reunion of Harvard Law School Class of 1948,
April 24, 1998

Today I am going to engage in a game reminding us of our old professors: Socratic solitaire. I will ask and briefly answer five questions:

1) Do broadscale professionals need more multidisciplinary skill?

2) Was our education sufficiently multidisciplinary?

3) In elite broadscale soft science, what is the essential nature of practicable best-form multidisciplinary education?

4) In the last fifty years, how far has elite academia progressed toward attainable best-form multidisciplinarity?

5) What educational practices would make progress faster?

We start with the question: Do broadscale professionals need more multidisciplinary skill?

To answer the first question, we must first decide whether more multidisciplinarity will improve professional cognition. And, to decide what will cure bad cognition, it will help to know what causes it. One of Bernard Shaw's characters explained professional defects as follows: "In the last analysis, every profession is a conspiracy against the laity." There is a lot of truth in Shaw's diagnosis, as was early demonstrated when in the sixteenth century, the dominant profession, the clergy, burned William Tyndale at the stake for translating the Bible into English.

But Shaw plainly understates the problem in implying that a conscious, self-interested malevolence is the main culprit. More important, there are frequent, terrible effects in professionals from intertwined subconscious mental tendencies, two of which are exceptionally prone to cause trouble:

1) Incentive-caused bias, a natural cognitive drift toward the conclusion that what is good for the professional is good for the client and the wider civilization; and

2) Man-with-a-hammer tendency, with the name taken from the proverb: "To a man with only a hammer, every problem tends to look pretty much like a nail."

One partial cure for man-with-a-hammer tendency is obvious: If a man has a vast set of skills over multiple disciplines, he, by definition, carries multiple tools and, therefore, will limit bad cognitive effects from man-with-a-hammer tendency. Moreover, when he is multidisciplinary enough to absorb from practical psychology the idea that all his life he must fight bad effects from both the tendencies I mentioned, both within himself and from others, he has taken a constructive step on the road to worldly wisdom.

If "A" is narrow professional doctrine and "B" consists of the big, extra-useful concepts from other disciplines, then, clearly, the professional possessing "A" plus "B" will usually be better off than the poor possessor of "A" alone. How could it be otherwise? And thus, the only rational excuse for not acquiring more "B" is that it is not practical to do so, given the man's need for "A" and the other urgent demands in his life. I will later try to demonstrate that this excuse for unidisciplinarity, at least for our most gifted people, is usually unsound.

2014年5月22日木曜日

(解答)顧客の不正をとめるには(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、23回目です。前回の話題を受けた解答にあたる文章です。(日本語は拙訳)

しかしそうではなく、こう話しかけたらどうなるでしょう。「それを実行すれば、あなたのもとで働く3名はその事実を知ることになります。つまり、いつ恐喝されるかもしれない状況に身をおくわけです。これまで築いてきた評判だけでなく、ご家族や財産も危険にさらすことになりますが、よろしいのですか」。

これがけっこううまくいきます。しかも説明しているのは本当のことです。しかし、そういうやりかたで良き振る舞いをさせねばならない相手のために、長い時間を費やしたいと考えるものでしょうか。私にはそうは思えません。ただし、そうせざるを得ない立場に陥っているのであれば、他人を説得する際には何よりも当人の心を惹く物事に訴えるやりかたがうまくいくものです。これもまた生物学的な要因に深く根ざした、強力な心理的原理のひとつです。

心理的な原理をまったく使い損ねた例を、ソロモンでみたことがあります。ソロモンの法務担当役員のことになりますが、社内で起きたあらゆる不正なトレーディングの実態について、CEOのグッドフレンドから連邦当局へ速やかに説明すべきだ、と彼は考えていました。その件にはグッドフレンドは参画しておらず、彼が企んだものではなかったのですが、その法務担当役員はグッドフレンドに行動するよう促しました。つまり、「あなたから説明することの法的な必要性は、たぶんないと思います。しかしそうするほうが正しいことですから、ぜひすべきです」といった内容のことを言ったのです。

しかし、そのやりかたはうまくいきませんでした。嫌な仕事というのは後回しにしやすいものです。結局、グッドフレンドの選んだ道は後回しにすることでした。

その法務担当役員がソロモンで仕える相手は、CEO以外にはほとんどいませんでした。CEOが首になれば、彼も共に首になるのです。ですから、彼の地位は風前の灯火でした。引き延ばしにしているCEOに正しいことをしてもらうよう説得して、仕事を守る必要がありました。

その作業を適切に遂行させるのは、実は朝飯前のことでした。法務担当役員氏はボスに向かって単にこう言えばよかったのですから。「ジョン、このままだとあなたの身を滅ぼすことになりますよ。財産を失うかもしれませんし、名声だって吹き飛びます」。それでうまく進んだはずです。CEOという人間は破滅を迎えるとか、恥をしのぶとか、首にされることを好まない人種なのです。

ソロモンの法務担当役員だった彼は頭脳明晰な上に寛容な人物で、正しい考えを抱いていました。しかし職を失うことになりました。ちょっとした初歩的な心理学を使えなかったからですね。相手の興味に働きかけるのが、ほとんどの場合もっともうまくいきます。彼にはそれがわかっていませんでした。

しかしみなさんが同じような状況に直面した時に、同じようによろしくない結果をむかえる必要はありません。グッドフレンドと彼の法務担当役員がどうなったのか、それが思い出せれば大丈夫です[グッドフレンドもCEOを退任。過去記事を参照]。正しい教訓とは、実際に取り組んでみれば容易に体得できるものです。それを身につけることで、他人ではうまくできない重要な局面でも、それこそ有益な働きをすることができます。賢明かつ勤勉で公正な人間となり、正しい道を歩むように上手に説得できるようになれば、これもまた価値をもたらしていると言えます。

But, instead, you can say to him, "You can't do that without three other people beneath you knowing about it. Therefore, you're making yourself subject to blackmail. You're risking your reputation. You're risking your family, your money, etc."

That is likely to work. And you're telling him something that's true. Do you want to spend a lot of time working for people where you have to use methods like that to get them to behave well? I think the answer is no. But if you're hooked with it, appealing to his interest is likely to work better as a matter of human persuasion than appealing to anything else. That, again, is a powerful psychological principle with deep biological roots.

I saw that psychological principle totally blown at Salomon. Salomon's general counsel knew that the CEO, Gutfreund, should have promptly told the federal authorities all about Salomon's trading improprieties in which Gutfreund didn't participate and which he hadn't caused. And the general counsel urged Gutfreund to do it. He told Gutfreund, in effect, "You're probably not legally required to do that, but it's the right thing to do. You really should."

But it didn't work. The task was easy to put off - because it was unpleasant. So that's what Gutfreund did - he put it off.

And the general counsel had very little constituency within Salomon except for the CEO. If the CEO went down, the general counsel was going down with him. Therefore, his whole career was on the line. So to save his career, he needed to talk the dilatory CEO into doing the right thing.

It would've been child's play to get that job done right. All the general counsel had to do was to tell his boss, "John, this situation could ruin your life. You could lose your wealth. You could lose your reputation." And it would have worked. CEOs don't like the idea of being ruined, disgraced, and fired.

And the ex-general counsel of Salomon is brilliant and generous - and he had the right idea. However, he lost his job because he didn't apply a little elementary psychology. He failed to recognize that what works best in most cases is to appeal to a man's interest.

But you don't have to get similarly lousy results when you face similar situations. Just remember what happened to Gutfreund and his general counsel. The right lessons are easily learned if you'll work at it. And if you do learn them, you can be especially useful at crucial moments when others fail. And to the extent that you do become wise, diligent, objective, and, especially able to persuade in a good cause, then you're adding value.


さまざまな心理的な原理については、以下の過去記事のシリーズでもご紹介しています。

(目次)誤判断の心理学

2014年5月20日火曜日

(問題)顧客の不正をとめるには(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、22回目です。今回もすばらしい話ですがちょうど問答形式に分けられるので、解答にあたる後半部は次回の投稿でご紹介します。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

なお、答え自体はむずかしいものではありません。他人の気持ちをうまく誘導できる人であれば、自然にやっていることだと思います。

<質問者> Outstanding Investors Digest[バリュー投資家に好評のインタビュー誌]に掲載されていたあなたに関する記事のおわりで、資産運用マネージャーの中で付加価値を生み出しているのはごくわずかな人だけだ、とありました。ここで話をお聞きしているのは未来の法律家たちですが、仕事を通じて価値を加えられるようになるにはどうしたらよいか、何か推奨して頂けますか。

<マンガー> 正しく考えられる人ならば、大きな価値を加えられると思います。また勇気を必要とするときに大いなる自信を以って介入することを賢くも学んだとしたら、これも大きな価値をもたらします。はたまた職場や顧客や自分が気にかけている者を破滅に導くバカげたことが起きないように防いだり止めたりできれば、大きな価値を生んだことになります。

みなさんにも建設的な妙技を使いこなすことはできますよ。ひとつ例をあげてみましょう。スキャデン・アープス[全米最大級の法律事務所]のジョー・フロム[ミスター買収と呼ばれた有名な弁護士]は、[ハーバードでの]学生時代のクラスメートでした。彼が弁護士としてあれほどまでに成功した理由のひとつは、印象に残るちょっとしたたとえ話をひねり出すのがとても上手だったことです。彼のたとえ話は要所を衝いており、うまく働きました。そうです、顧客などを良い方向へと仕向けたいときに少しばかりおもしろい例をつかって説得するのは、非常に有益なやりかたです。

それができるのはひとつの才覚と言えます。ですから、世界中のジョー・フロムは生まれつき才能のある人ばかりだと思うかもしれません。しかし彼はその才能に磨きをかけてきたのです。そのような能力は、だれにでもある程度は備わっています。だから、みなさんも能力を磨くことができます。

ときには、[非合法]すれすれの案件に関わることもあるでしょう。たとえば顧客が脱税したいと考えているとします。税法なぞ限界のむこうに押しやってしまおうと持ち出す彼は、そうしないと首を縦に振ってくれません。せっかくできたイカサマをやり逃したと思うと、残念な気持ちで朝からヒゲも剃れないぐらいです。世の中にはそのような人たちがいるのです。もっと激しく燃えるように生きなければ、と感じる性質の人種です。

そのような状況に接する方法として、2つのやりかたが考えられます。ひとつめは、「彼のためには働けません」と避けて通る方法です。もうひとつはこうです。「生活の状況を考えると、彼の仕事を受ける必要がある。しかし彼のために働くからといって、欺こうと考えたのは私ではない。ならば、仕事を引き受けよう」。

もうひとつ考えられるのは、本当に彼がバカなことをやりたがっているのであれば、「あなたのやっていることは間違いですよ。私には良くないことだと思えます」と彼に言うやりかたです。しかし、これはうまくいかないでしょう。

そのやりかたでは相手の怒りを招くだけです。彼のほうが年長でしょうから、説得に応じるどころか、こう反論してくるでしょう。「そういう君は一体何様だ。この世の道徳を決めるのは自分だ、とでも思っとるのかね」。(この項つづく)

Q: At the end of your article in OID, you mentioned that only a select few investment managers actually add value. Since you're speaking to an audience of future lawyers, what would you encourage us to do in order to be able to add value in our profession?

To the extent you become a person who thinks correctly, you can add great value. To the extent you've learned it so well that you have enough confidence to intervene where it takes a little courage, you can add great value. And to the extent that you can prevent or stop some asininity that would otherwise destroy your firm, your client, or something that you care about, you can add great value.

And there are constructive tricks you can use. For example, one reason why my old classmate, Joe Flom of Skadden Arps, has been such a successful lawyer is that he's very good at dreaming up little, vivid examples that serve to pound the point home in a way that really works. It's enormously helpful when you're serving clients or otherwise trying to persuade some in a good cause to come up with a little humorous example.

The ability to do that is a knack. So you could argue that the Joe Floms of the world are almost born with a gift. But he's honed the gift. And to one degree or another, all of you were born with the gift. And you can hone it, too.

Occasionally, you get into borderline stuff. For instance, suppose you've got a client who really wants to commit tax fraud. If he doesn't push the tax law way beyond the line, he can't stand it. He can't shave in the morning if he thinks there's been any cheating he could get by with that he hasn't done. And there are people like that. They just feel they aren't living aggressively enough.

You can approach that situation in either of two ways: (A) You can say, "I just won't work for him," and duck it. Or, (B) you can say, "Well, the circumstances of my life require that I work for him. And what I'm doing for him doesn't involve my cheating. Therefore, I'll do it."

And if you see he wants to do something really stupid, it probably won't work to tell him, "What you're doing is bad. I have better morals than you."

That offends him. You're young. He's old. Therefore, instead of being persuaded, he's more likely to react with, "Who in the hell are you to establish the moral code of the whole world?"

2014年5月10日土曜日

聖人と、歩く地雷原(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門、21回目です。子を持つ親として参考にしたい話題です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> 法律に関する実務やビジネスに携わる一員として、ご説明にあったモデルを実践で活かしましたか。またそうであれば、どのように活用しましたか。それはどんな風に機能したのですか。法律事務所がその種のモデルを支持しているようには見えない、とわたしを含めた多くの人が感じていると思います。

<マンガー> たしかにモデルはそこにもあります。しかし学術界で不適切な動機づけがみられるように、法律業界にも同じことが言えます。実際、細かい点では法律事務所のほうが悪い場合もいくつかあります。

ここに法律実務におけるもうひとつのモデルがあります。私がまだまだ若かった頃に父は法務を仕事としていましたが、ここで父の親友の一人だったグラント・マクフェイデン氏の話をしましょう。父の仕事の顧客でもあった彼はオマハでパイオニア・フォードのディーラーをしていましたが、見事なまでにすばらしい人でした。アイルランド系の彼は、まだ若い頃に父親に折檻されたせいで農場から逃げ出してきました。教育を受けていなかったので、彼はまったくの独力で道を切り開きました。独立独歩の彼は誠実な魅力あふれるすばらしい人で、実に見事な人物でした。

私の父の顧客にはそれとは反対の人もいました。自慢が絶えず、背伸びしすぎで、不公正でいて、尊大かつむずかしい人でした。たしか14歳ごろだったはずですが、私は父にこう尋ねてみました。「父さんはどうしてX氏の仕事ばかりしているのですか。あの無理している自慢屋のことです。グラント・マクフェイデンさんのようなすばらしい人の仕事のほうが少ないですよ」。

父は言いました。「グラント・マクフェイデンさんは従業員を正しく扱い、顧客には正しく接し、問題には正しく向かい合う人だね。頭のおかしな人が関わってきたらすばやくその人のところへ歩み、できる限り速やかに出ていくように努めている。だからグラント・マクフェイデンからくる法律の仕事では、おまえがいつまでもコカ・コーラを飲んでいられるような金額にはならないわけだ。ところがX氏のほうは、見事なまでに法律の仕事をもたらしてくれる『歩く地雷原』なのだよ」。

この例は法務における問題のひとつを示しています。つまり仕事のうちのかなりの割合が、著しく問題のある人たちに関することで占められるということです。彼らは大金になる法律の仕事を生み出してくれます。たとえ自分の顧客が聖人のような人物であっても、ひどく問題な人が係争相手であったり、さらには陪審員だったりすることがよくあります。私がその職業から離れることにしたのは、それも理由のひとつです。

あとは私自身の強欲さによるものですが、強欲なるままに進んで成功できたおかげで、気高く分別のある人間になる道のりが楽なものとなりました。ベン・フランクリンが気づいていたように「からっぽの袋は立たせにくい」のです。

二人の顧客のことを尋ねたときに父が示してくれたモデルは、まったくもって正当な教訓話でした。彼は正しい教えを授けてくれたのです。その教えとはこうです。「家族を養う必要があれば、筋の通らない尊大な人の仕事を受けねばならないときもある。しかし自分の人生はグラント・マクフェイデンのように歩みなさい」と。これはすばらしい教えだと思います。

そして父は非常に賢明なやりかたで教えてくれました。つまり、ただそれを教え込むのではなく、すこしばかり思いを凝らさないと得られない方法で語ってくれたことです。グラント・マクフェイデンのようにふるまうべきだ、とみずからの力で考えられるように要求されたわけですが、私ならうまく考えられるだろうと父は期待しました。実際のところ、今日まで何十年間もその考えを心に抱きつづけてきました。非常にうまい教え方だったと思いますよ。

これは初歩的な心理学の話でしたね。つまり初歩的な文学と同じです。よき文章は読み手の理解をややも広げてくれますし、うまく働きます。よりよく心にとどめるようになります。ここに、関与する傾向[原文はcommitment]や一貫性の傾向が生じます。つまりその内容について考えをめぐらせば、自分の中にうまく叩き込まれるわけです。

みなさんは法律家あるいは経営者として、私が父から学んだことや別のことをだれかに教えたいと考えるようになると思います。その際には、今説明したようなやりかたで教えることもできます。このやりかたは子供に教えるのにもってこいですよ。私の父は意図してそのように間接的な方法をとりました。それがどれだけ強力なものか考えてみてください。クック船長が心理学を巧みに使ったかのように効きます。そのとき以来、私は生涯を通じてグラント・マクフェイデンを模倣しようと努めてきました。そうできなかったことが何度かあったかもしれません。しかし、少なくとも努力はしてきました。

Q: As someone who's been in legal practice and business, how did you incorporate, or did you incorporate, these models into your legal practice? And how did it work? I suspect many of us have seen law firms that don't appear to adhere to these kinds of models.

Well, the models are there. But just as there are perverse incentives in academia, there are perverse incentives in law firms. In fact, in some respects, at the law firms, it's much worse.

Here's another model from law practice: When I was very young, my father practiced law. One of his best friends, Grant McFayden - Omaha's Pioneer Ford dealer - was a client. He was a perfectly marvelous man - a self-made Irishman who'd run away uneducated from a farm as a youth because his father beat him. So he made his own way in the world. And he was a brilliant man of enormous charm and integrity - just a wonderful, wonderful man.

In contrast, my father had another client who was a blowhard, overreaching, unfair, pompous, difficult man. And I must have been fourteen years old or thereabouts when I asked, "Dad, why do you do so much work for Mr. X - this overreaching blowhard - instead of working more for wonderful men like Grant McFayden?"

My father said, "Grant McFayden treats his employees right, his customers right, and his problems right. And if he gets involved with a psychotic, he quickly walks over to where the psychotic is and works out an exit as fast as he can. Therefore, Grant McFayden doesn't have enough remunerative law business to keep you in Coca-Cola. But Mr. X is a walking minefield of wonderful legal business."

This case demonstrates one of the troubles with practicing law. To a considerable extent, you're going to be dealing with grossly defective people. They create an enormous amount of the remunerative law business. And even when your own client is a paragon of virtue, you'll often be dealing with gross defectives on the other side or even on the bench. That's partly what drove me out of the profession.

The rest was my own greed, but my success in serving greed partly allowed me to make easier the process of being honorable and sensible. Like Ben Franklin observed, "It's hard for an empty sack to stand upright. "

I'd argue that my father's model when I asked him about the two clients was totally correct didaction. He taught me the right lesson. The lesson? As you go through life, sell your services once in a while to an unreasonable blowhard if that's what you must do to feed your family. But run your own life like Grant McFayden. That was a great lesson.

And he taught it in a very clever way - because instead of just pounding it in, he told it to me in a way that required a slight mental reach. And I had to make the reach myself in order to get the idea that I should behave like Grant McFayden. And because I had to reach for it, he figured I'd hold it better. And, indeed, I've held it all the way through until today - through all of these decades. That's a very clever teaching method.

There, again, we're talking about elementary psychology. It's elementary literature. Good literature makes the reader reach a little for understanding. Then, it works better. You hold it better. It's the commitment and consistency tendency. If you've reached for it, the idea's pounded in better.

As a lawyer or executive, you'll want to teach somebody what my father taught me or maybe you'll want to teach them something else. And you can use lessons like this. Isn't that a great way to teach a child? My father used indirection on purpose. And look at how powerfully it worked - like Captain Cook's wise use of psychology. I've been trying to imitate Grant McFayden ever since - for all my life. I may have had a few lapses. But at least I've been trying.

2014年4月12日土曜日

自信を持つべき時とそうでない時(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の19回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> 極端なイデオロギーを持たないことが大切だとのおはなしでした。それではもしあるとすれば、都心部の低開発地域(inner city)において富を増加させるなどを支援するために、企業や法律業界はどのような責務を負っているのでしょうか。

<マンガー> 社会的な問題を解決することには、私は大賛成です。不幸な人たちへ寛大にすることもそうですし、害よりも益を多くもたらす証拠がわずかなりとも大きければ、その行動を起こすのも諸手をあげて賛成です。

私が反対するのは、取り組んでいる対象が非常に複雑なシステムであり、あらゆるものがお互いに関係しあっているというのに、多大な自信を持ち、自分が介入することは害よりも益をもたらすと確信することです。

<質問者> つまり(あなたが言われているのは)自分が(有益なことを)していることに対して、ちゃんと確信を持てということでしょうか。

<マンガー> 私が言っているのは、確信することはできないということです。

それとは反対になりますが、2組の技術者(の出した結論)をひっくり返したことがつい最近ありました。その種の複雑な分野において、そこまで自信が持てるにはどうすればいいと思いますか。みなさんは「この人は少しばかり稼いだからと言ってうぬぼれてしまい、何でも知っていると思いこんでいるのだ」と疑うかもしれません。

なるほど、たしかにうぬぼれているかもしれません。しかし、何でも知っているとは思っていません。各々の技術者たちがその状況のもとで偏った考えをいだいた大きな原因が、私にはみてとれたのです。彼らは、自分たちの方針のほうがずっと有利だと薦めてきました。しかし彼らの話は無意識に生じるバイアスと一致しており、それゆえ私には信用できませんでした。(彼らの言うことが)妥当ではないとわかるほど工学をよく知っていたことも、その理由だったかもしれません。

最終的には、3番目に来た技術者が推奨する解決案を私は承認しました。その後、2番目の技術者が聞きにやってきました。「チャーリー、なぜ私にはそう考えられなかったのでしょうか」。これは称賛に値する行動ですね。結局はその案のほうが安全かつ安価であり、つまり優れた案だったからです。

自分よりも資格を有する人の認識が、動機づけによるバイアスあるいは似たような心理的影響が明らかなことによって損なわれている場合、彼らの意見をくつがえすには自分を信じなければなりません。しかし自分ではそれ以上の知恵を付け加えられないこともあります。その場合には、専門家を信用するのが最善の道です。

実際のところ、みずからが何を知っていて何を知らないのかを知らねばなりません。人生においてそれ以上に役立つことが考えられるでしょうか。

Q: You talked about how important it was not to have an extreme ideology. What responsibility, if any, do you think the business and legal communities have for helping inner-city areas, spreading the wealth and so on?

I'm all for fixing social problems. I'm all for being generous to the less fortunate. And I'm all for doing things where, based on a slight preponderance of the evidence, you guess that it's likely to do more good than harm.

What I'm against is being very confident and feeling that you know, for sure, that your particular intervention will do more good than harm, given that you're dealing with highly complex systems wherein everything is interacting with everything else.

Q: So (what you're saying is to) just make sure that what you're doing (is doing more good)…

You can't make sure. That's my point….

On the other hand, I did recently reverse (the conclusions of) two sets of engineers. How did I have enough confidence in such a complicated field to do that? Well, you might think, "Oh, this guy is just an egomaniac who's made some money and thinks he knows everything."

Well, I may be an egomaniac, but I don't think I know everything. But I saw huge reasons in the circumstances for bias in each set of engineers as each recommended a course of action very advantageous to itself. And what each was saying was so consonant with a natural bias that it made me distrust it. Also, perhaps I knew enough engineering to know that (what they were saying) didn't make sense.

Finally, I found a third engineer who recommended a solution I approved. And, thereafter, the second engineer came to me and said, "Charlie, why didn't I think of that?" - which is to his credit. It was a much better solution, both safer and cheaper.

You must have the confidence to override people with more credentials than you whose cognition is impaired by incentive-caused bias or some similar psychological force that is obviously present. But there are also cases where you have to recognize that you have no wisdom to add - and that your best course is to trust some expert.

In effect, you've got to know what you know and what you don't know. What could possibly be more useful in life than that?


チャーリーの好きな孔子の教えどおりですね。「これを知るをこれを知ると為し、知らざるを知らずと為す。これ知るなり」。

2014年3月12日水曜日

これさえあればだれでも使える投資戦略(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の17回目です。前回分はこちらです。なお、この講演が行われたのは1996年です。(日本語は拙訳)

<質問者> この強気相場がまだつづくとお考えですか。

<マンガー> 今から25年後にアメリカ企業全体でみた資産価値が相当大きくなっていないとしたら、それは驚くでしょうね。これからもずっと[株式という]紙切れを交換しあう取引をみんなでやっていけば、資産運用という業界は運用する側にとってすばらしい商売でありつづけるでしょう。しかし我々自身の資金と呼べるものを除けば、実際のところ我々はその業界には何も投じていません。

<質問者> あなたの投資戦略が進化して、最初に始めたときはベン・グレアム式のやりかただったのがバークシャー・ハサウェイ式に変わったことに関心があります。そのモデルを投資の初心者に対して推奨しますか。たとえば資金のすべてあるいはほとんどをこれはすごいと思えるただひとつのチャンスへつぎこみ、その後は何十年と放置しておくやりかたです。それとも、その戦略はもっと成熟した投資家向けでしょうか。

<マンガー> 投資というゲームに参加する際にはだれであろうと、自らの限界効用をよく考え、また自らの心理面を考慮したやりかたをとるべきです[限界効用に関する参考記事;第3原理]。実際ある程度の損失は不可避なのですが、それでも損失が出ると気に病んでしまう人は、非常に保守的な形態の投資を利用し、まるごと安心できる毎日を選ぶほうが賢明かもしれません。つまり、自分自身の気質や能力に合うように戦略を調整しなければならないわけです。「これさえあればだれでも使える投資戦略」などを私から差し出すことはできません。

たしかに私は自分のやりかたでうまくいきました。しかし損失にうまく対峙できたことも影響しています。私には心理的に受けとめられるのです。加えて、損失が出たこともほとんどありませんでした。結局、この組み合わせがうまくいきました。

<質問者> バークシャーの株価は割高なので買いを勧めていない、とバフェットさんだけでなくあなたもおっしゃっていますが。

<マンガー> そうは言ってませんね(割高だと思うとは)。我々なら買わないねとか、当時の値段で我々の友人が買おうとしているのに対して勧めないよ、と言っただけです。しかしそれは当時のバークシャーの本源的価値に対する話です。

<質問者> もし資金があれば、わたしなら買います。バークシャーのリターンは下がっていくとあなたが言いつづけて、もう20年間になるのですから。

<マンガー> その楽観的な見方が正しかったとなるように、お祈りしますよ。しかし私は意見を変えるつもりはありません。結局、今の我々は未知の領域へと達してしまいました。友人にはこう話しています。「できる限りのことはしているが、もうこんな齢になってしまったよ。こんなことは初めてだから、うまくいくかどうかはわからんさ」。

ここまで価値を有し、かつ莫大な資本を抱える領域まで来たことは、ウォーレン共々ありません。二人とも初めてのことなので、今も学びつづけています。

Q: Do you expect this (bull) run to continue?

Well, I'd be amazed if the capitalized value of all American business weren't considerably higher twenty-five years from now. And if people continue to trade with one another and shuffle these pieces of paper around, then money management may continue to be a marvelous business for the managers. But except for what might be called our own money, we're really not in it.

Q: I was interested in the evolution of your investment strategy from when you first began - using the Ben Graham model - to the Berkshire Hathaway model. Would you recommend that model to a beginning investor - i.e., dumping most of it or all of it into one opportunity we think is a great one and leaving it there for decades? Or is that strategy really for a more mature investor?

Each person has to play the game given his own marginal utility considerations and in a way that takes into account his own psychology. If losses are going to make you miserable - and some losses are inevitable - you might be wise to utilize a very conservative pattern of investment and saving all your life. So you have to adapt your strategy to your own nature and your own talents. I don't think there's a one-size-fits-all investment strategy that I can give you.

Mine works for me. But, in part, that's because I'm good at taking losses. I can take ‘em psychologically. And, besides, I have very few. The combination works fine.

Q: You and Buffett have said that Berkshire's stock is overvalued and you wouldn't recommend buying it.

We didn't say (we thought it was overvalued). We just said that we wouldn't buy it or recommend that our friends buy it at the prices then prevailing. But that just related to Berkshire's intrinsic value as it was at that time.

Q: If I had the money, I would buy it - because you've been saying that your returns will go down for twenty years….

Well, I hope that your optimism is justified. But I do not change my opinion. After all, today we're in uncharted territory. I sometimes tell my friends, "I'm doing the best I can. But I've never grown old before. I'm doing it for the first time. And I'm not sure that I'll do it right."

Warren and I have never been in this kind of territory - with high valuations and a huge amount of capital. We've never done it before. So we're learning.

2014年2月18日火曜日

ニーダーホッファー式履修法(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーによる講演『経済学の強みとあやまち』の24回目です。二次的・三次的影響の話題がつづきます。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

人間のシステムにおいて謀りごとをする見事な例として、ヴィクター・ニーダーホッファー[ソロスのパートナーだったファンド・マネージャー]がハーバード大学経済学部で歩んだ経歴があげられます。警官の息子だった彼はハーバードでAばかりの成績をとる必要がありました。しかし学校でまじめに勉強するつもりはさらさらありませんでした。他のことのほうをやりたかったからです。ひとつめが世界クラスのチェッカー選手として競技に参加すること。二つめがトランプ賭博で大金を賭けること。彼はひねもす勝負していましたが、非常にやり手でした。三つめがスカッシュの全米チャンピオンになることです。彼はその地位を何年間か占めていたことがあります。そして最後がパートタイムのテニス選手として、できるだけ腕をみがくことでした。

多くのことに時間を割く必要のある彼は、それでもハーバードでAをとろうと経済学部を選びました。フランス詩学でも選んだのでは、と思ったでしょう。しかしこの大将はチェッカーのチャンピオン級だったことを忘れてはなりません。ハーバードの経済学部より賢く立ち回ってみせる、と彼は考えたのですね。そしてそのとおりになりました。自分たちがやらなければ教授へ回る退屈な仕事のほとんどを院生たちが担当していることに、彼は気がついていました。ハーバードの大学院生になるのは大変なことで、多大なる労苦を教授から感謝されるほど彼らはとても聡明で協調でき、また一生懸命に取り組みました。 ニーダーホッファーにはそれもわかっていました。

そういうわけでまさに上級の大学院コースを教える教授は、習慣としてあるいは返報的傾向と呼ばれる心理的な力から予想されるように[参考記事]、常にAの成績を授けていたのです。そこでヴィクター・ニーダーホッファーは、ハーバードの経済学部でもっとも上級の大学院コースばかり履修しました。講義にはほとんど参加しなかった彼がとった成績は、もちろんAまたAの連続でした。やがてハーバードでは「あらたな天才がうちに登場したのかな」と感じた人がいたかもしれません。なんとも滑稽な話ですが、このやりかたは今でも使えるでしょう。ニーダーホッファーは有名になり、彼のやり方は「ニーダーホッファー式履修法」(Niederhoffering the curriculum)と呼ばれています(笑)。

There was a wonderful example of gaming a human system in the career of Victor Niederhoffer in the Economics Department of Harvard. Victor Niederhoffer was the son of a police lieutenant, and he needed to get A's at Harvard. But he didn't want to do any serious work at Harvard because what he really liked doing was, one, playing world-class checkers; two, gambling in high-stakes card games, at which he was very good, all hours of the day and night; three, being the squash champion of the United States, which he was for years; and, four, being about as good a tennis player as a part-time tennis player could be.

This did not leave much time for getting A's at Harvard, so he went into the Economics Department. You'd think he would have chosen French poetry. But remember, this was a guy who could play championship checkers. He thought he was up to outsmarting the Harvard Economics Department. And he was. He noticed that the graduate students did most of the boring work that would otherwise go to the professors, and he noticed that because it was so hard to get to be a graduate student at Harvard, they were all very brilliant and organized and hard working, as well as much needed by grateful professors.

And therefore, by custom, and as would be predicted from the psychological force called "reciprocity tendency", in a really advanced graduate course, the professors always gave an A. So Victor Niederhoffer signed up for nothing but the most advanced graduate courses in the Harvard Economics Department, and, of course, he got A, after A, after A, after A, and was hardly ever near a class. And for a while, some people at Harvard may have thought it had a new prodigy on its hands. That's a ridiculous story, but the scheme will work still. And Niederhoffer is famous: They call his style "Niederhoffering the curriculum." (Laughter).

2014年2月14日金曜日

もう少しつぎこめば、きっとうまくいくはず(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の14回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> 「バークシャーが航空業界に投資したのはやってはならない好例だ」、とウォーレン・バフェットが言っていました。まちがった決定をくだしたのは、どのように考えを連ねた結果なのでしょうか。

<マンガー> 「普通株に投資して儲かること請け合い」とする理屈でUSエアー社の株を買ったわけではありません。株主に報いるという点では、航空業界の歴史はひどいものですからね。義務償還条項付きの優先株を買ったのです。これは事実上、USエアーへの貸し出しです。そして普通株への転換請求権がついていました。

株主にとってすばらしい投資先だとは考えていませんでした。支払い条件、つまり固定利率の配当と義務償還に対して十分な利益をあげられると考えていたのです。事業が悪化して信用不安に陥り、我々が享受していた高利率が脅かされるとは予想していませんでした。そうです、まさに破産寸前までいきました。もう数か月でおしまいのところでした。しかし、そこから立ち直りました。我々の投資はたぶん全額返ってきて、クーポンも満額受け取れると思います。しかし、この件は失敗でしたね。(編注: バークシャーは結局、USエアーに対する投資の全額を回収できた)

我々が学んできたことや過去のふるまいを知ったからといって、たくさん失敗しないで済むようになるとは考えないでください。「他人より失敗をへらせたり、まちがいを速やかに正す方法が学べる」、私が話しているのはこれだけです。しかし満ち足りた生活を送ろうとするには、多くの失敗をすることは避けられませんね。

まちがいを犯したらうまく対処できること。実のところ、これも人生におけるコツのひとつです。心の中で物事を否定したときに、そのあやまちに対処できないのは破産へと向かう典型的な道すじです。何かに対して深くかかわる、つまり労力をかけたり、資金を投じたとしましょう。しかし、そうすればするほど一貫性の原理が強烈に働いて、「絶対うまくいくさ。もう少しつぎこめば、きっとうまくいくはず」と考えるようになります。[参考記事]

さらに加わるのが、はく奪に対して過剰反応する一連の傾向です。「もうひと押しできないと、すべてがおじゃんだぞ」。このように人は破産していきます。踏みとどまれない、考え直せない、そして自分にこう言い聞かせられないのです。「これがまるごと終わりになっても大丈夫、またいちからやれるさ。破産するのが怖いからといって、追いつづける必要はないはずだ」。[参考記事]

Q: Warren Buffet has said that the investment Berkshire made in an airline was a good example of what not to do. What chain of thinking led to that wrong decision?

We were not buying stock in USAir on the theory that the common shareholders were certain to prosper - because the history of the airline business in terms of taking care of shareholders has been terrible. It was a preferred stock with a mandatory redemption. In effect, we were loaning money to USAir, and we had this equity kicker.

We weren't guessing whether it would be a great place for the shareholders. We were guessing whether it would remain prosperous enough to pay off a credit instrument - carrying a fixed dividend and a mandatory redemption. And we guessed that the business would not get so bad that we'd have a credit threat for which we were not being adequately compensated by the high rate we were getting. At it happened, USAir went right to the brink of going broke. It was hanging by a thread for several months. It's since come back. And we'll probably get all our money back plus the whole coupon. But it was a mistake. (Editor's note: Berkshire did indeed come out whole on its USAir investment.)

I don't want you to think we have any way of learning or behaving so you won't make a lot of mistakes. I'm just saying that you can learn to make fewer mistakes than other people - and how to fix your mistakes faster when you do make them. But there's no way that you can live an adequate life without (making) many mistakes.

In fact, one trick in life is to get so you can handle mistakes. Failure to handle psychological denial is a common way for people to go broke. You've made an enormous commitment to something. You've poured effort and money in. And the more you put in, the more that the whole consistency principle makes you think, "Now it has to work. If I put in just a little more, then it'll work."

And deprival super-reaction syndrome also comes in: You're going to lose the whole thing if you don't put in a little more. People go broke that way - because they can't stop, rethink, and say, "I can afford to write this one off and live to fight again. I don't have to pursue this thing as an obsession - in a way that will break me."

2014年2月8日土曜日

地獄の底がふさわしい(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーによる講演『経済学の強みとあやまち』の23回目です。前回のつづきで、二次的・三次的影響の話です。(日本語は拙訳)

メディケアの例で示したように、人間の作ったシステムであれば何であれ、策略が生じます。これは人の心理に深く根ざすところによるものです。そして謀りごとをする中で、巧みな才能が姿をあらわします。ゲーム理論には大いなる潜在力があるからですね。それゆえに、カリフォルニアの労災補償制度では策略が芸術的な域まで達し、結局はうまく機能しませんでした。システムにおいて策を講じるうちに、人は不正というものを学びます。これは社会の発展にとって良きことでしょうか。経済の発展につながるでしょうか。断じて否と言えます。容易にごまかしがきくシステムを設計した人は、地獄の底へ落ちるのがふさわしいでしょう[ダンテ『神曲』の地獄界第九圏]。

わたしの友人一族が経営する会社は、トラック・トレーラー業界の8%を占めていました。彼はちょうどカリフォルニアでの最後の工場を閉めたところでした。テキサスにも一つありましたが、そちらの状況はもっと悪く、労災にかかる費用が賃金比にして2ケタ台の割合に達していました。トラック・トレーラーの製造では、それほどの利益は出せません。彼は工場を閉鎖し、ユタ州のオグデンへ移転しました、モルモン教徒が大勢いる土地です。彼らは大家族を養い、災害補償で駆け引きなどしない人たちでした。労災費用は賃金の2%分でした。

彼のテキサス工場を占めていたラテン系の人たちは、モルモン教徒とくらべてうまれつき不正直だったり悪人だったのでしょうか。いいえ、ちがいます。単に、不正を働けば報われるように動機づけが構成されていたからです。それは無知な議員によって制定されたものです。ロースクールを卒業した者ばかりだというのに、自分たちが社会発展の足をひっぱっているとは考えなかったのです。うそをついたりごまかすことがもたらす二次的・三次的効果を考慮しなかったのですね。このことがあらゆる場所で起こるようになると経済学はこの件で持ちきりになり、これからもずっとつづくかのようになりました。

Anyway, as the Medicare example showed, all human systems are gamed, for reasons rooted deeply in psychology, and great skill is displayed in the gaming because game theory has so much potential. That's what's wrong with the workers' comp system in California. Gaming has been raised to an art form. In the course of gaming the system, people learn to be crooked. Is this good for civilization? Is it good for economic performance? Hell, no. The people who design easily gameable systems belong in the lowest circle of hell.

I've got a friend whose family controls about eight percent of the truck trailer market. He just closed his last factory in California, and he had one in Texas that was even worse. The workers' comp cost in his Texas plant got to be double-digit percentages of payroll. Well, there's no such profit in making truck trailers. He closed his plant and moved it to Ogden, Utah, where a bunch of believing Mormons are raising big families and don't game the workers' comp system. The workers' comp expense is two percent of payroll.

Are the Latinos who were peopling his plant in Texas intrinsically dishonest or bad compared to the Mormons? No. It's just the incentive structure that so rewards all this fraud is put in place by these ignorant legislatures, many members of which have been to law school, and they just don't think about what terrible things they're doing to the civilization because they don't take into account the second-order effects and the third-order effects in lying and cheating. So, this happens everywhere, and when economics is full of it, it is just like the rest of life.

2014年1月6日月曜日

過去に出した結論を見直すことについて(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の12回目です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

<質問者> あなたのもとで働く人たちに対して、ご自身が実行しているとおっしゃっていたのと同じことができるような雰囲気をうまく醸し出せたことはありますか。たとえば、確約や一貫性を示す傾向についてどうでしょうか[参考記事]。

<マンガー> ひどいまちがいの場合がほとんどですが、それがためにせざるを得なかったことがあります。

<質問者> そういった傾向をみんなが捨て去り、安心してあやまちを認められる環境を作り上げるにはどうされたのでしょうか。

たとえば今年早々に来られたインテルの人は、自分たちにとって一番むずかしかったこととして、「ペンティアムCPU問題のときに自分たちがまちがった道を歩んでいたことを認め、方向転換しなければならなかったこともそうだった」と話していました。複雑になった組織においてそうするのは非常にむずかしいことだと思います。そのようなときには、どのように進めるのでしょうか。

<マンガー> インテルの人々は最先端の科学によって困難な課題をチームで解決するという、首尾一貫した文化を築いています。それはバークシャー・ハサウェイとは根本的に違うものです。バークシャーは持ち株会社なので、本社の仕事としてやるべき資本配分を行う以外には、あらゆる権限を委譲してきました。

概していえば我々は、配下の賛嘆極まる諸氏に対して権限を持たせる方針をとってきました。彼らとうまくやっていくのは、おしなべて容易です。彼らに惚れこみ、称賛しているからです。ビジネスを前に進めるのであればどんな発明や現実認識であれ良しとする文化を、彼らは創り出してきました。過去に出した結論がまちがっていたことを認めるのも、その現実認識に含まれています。

我々の会社はまったくもって別の種類のものです。アンディ・グローブ[インテルの元CEO]のやったことが私やウォーレンに同じようにできるかと言えば、まったくわかりません。その種の領域に関する強みを持ち合わせていないのです。我々が心底惚れ込んでいる優れた人たちとやっていくという点では、それなりにうまくやれます。が、欠点もあります。たとえば私は上の空だったり、頑固だったりと言われることがあります。インテルに行ったら、ただの厄介者かもしれません。

しかし、過去に出した結論を見直すという点ではウォーレン共々非常にうまくやっています。その技量を磨く中で仕事をしてきました。そうしないと、たびたび災厄に見舞われることになりますからね。

Q: Have you been successful in creating an atmosphere where people below you can do the same things you're talking about doing yourself? For example, you talked about the tendency towards commitment and consistency….

Mostly about the terrible mistakes it causes you to make.

Q: How have you created an atmosphere comfortable (enough) for people to abandon that tendency and admit that they've made a mistake?

For example, someone here earlier this year from Intel talked about problems that occurred with their Pentium chip. One of the most difficult things for them to do was to realize they'd been going about it the wrong way and turn course. And it's very difficult to do that in a complex structure. How do you foster that?


Intel and its ilk create a coherent culture where teams solve difficult problems on the cutting edge of science. That's radically different from Berkshire Hathaway. Berkshire is a holding company. We've decentralized all the power except for natural headquarters-type capital allocation.

By and large, we've chosen people we admire enormously to have the power beneath us. It's easy for us to get along with them on average because we love and admire them. And they create the culture for whatever invention and reality recognition is going on in their businesses. And included in that reality recognition is the recognition that previous conclusions were incorrect.

But we're a totally different kind of company. It's not at all clear to me that Warren or I would be that good at doing what Andy Grove does. We don't have special competence in that field. We are fairly good at relating to brilliant people we love. But we have defects. For example, some regard me as absent-minded and opinionated. I might be a mess at Intel.

However, both Warren and I are very good at changing our prior conclusions. We work at developing that facility because, without it, disaster often comes.

2013年12月10日火曜日

手抜きをするのは、裏切りも同然だ(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーによる講演『経済学の強みとあやまち』の21回目です。前回のつづきで、心理学を軽んじる話題の締めくくりになります。(日本語は拙訳)

次も同様なものですが、機能不全状態となった経済が回復したラテンアメリカでの奇妙な事例にふれたいと思います。ラテンアメリカのこの一部の地域では、だれもが何でもかんでも盗む習慣が広まっていました。会社のものを着服し、地域で開放されているあらゆるものを盗みました。もちろん、経済活動は事実上停止状態でした。ところがこの問題が解決されたのです。私がこの事例をどこでみつけたと思いますか。ヒントを出しましょう、経済学の論文集ではありません。そうです、心理学の論文集でみつけたのです。頭のいい人たちがおいでになり、いろんな心理的なトリックを使ったことで問題を解決しました。

そのような機能不全状態の経済が回復した見事な事例があり、多くの問題が簡単な技で解決される一方、自分では対処方法もわからず問題も理解できないとしても、経済学者は弁解もしないと思います。専門である経済システムを機能不全から立ち直らせる心理的芸当さえ知らないのに、心理学に対してなぜそれほどまでに無知でいられるのでしょうか。

ここで過激な強制命令を出しましょう。ハード・サイエンスにおける根源的なものを組織化するエートスよりもずっと厳しいですよ。これはサミュエル・ジョンソンの言葉です。彼の発言は実質的にこうです。「もし学術界がわずかの努力で容易に取り除ける無知を抱えたままならば、学術界のその行いは裏切りも同然だ」。彼は「裏切り」という言葉を使っているのです。この文句を私が気に入っている理由は、おわかりだと思います。彼はこう言っているのです。間抜けなところがなるべくないように努める学術界の一員ならば、取り除くことが可能な無知は自分のシステムからできるだけ多く排除する義務があると。

In this vein, I next want to mention a strange Latin American case of a dysfunctional economy that got fixed. In this little subdivision of Latin America, a culture had arisen wherein everybody stole everything. They embezzled from the company, they stole everything that was loose in the community. And of course, the economy came practically to a halt. And this thing got fixed. Now where did I read about this case? I'll give you a hint. It wasn't in the annals of economics. I found this case in the annals of psychology. Clever people went down and used a bunch of psychological tricks. And they fixed it.

Well, I think there's no excuse if you're an economist, when there are wonderful cases like that of the dysfunctional economy becoming fixed, and these simple tricks that solve so many problems, and you don't know how to do the fixes and understand the problems. Why be so ignorant about psychology that you don't even know psychology's tricks that will fix your own dysfunctional economic systems?

Here I want to give you an extreme injunction. This is even tougher than the fundamental organizing ethos of hard science. This has been attributed to Samuel Johnson. He said in substance that if an academic maintains in place an ignorance that can be easily removed with a little work, the conduct of the academic amounts to treachery. That was his word, "treachery." You can see why I love this stuff. He says you have a duty if you're an academic to be as little of a klutz as you can possibly be, and therefore you have got to keep grinding out of your system as much removable ignorance as you can remove.

2013年12月8日日曜日

(回答)そのスロットマシンが特別な理由(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーによる講演『経済学の強みとあやまち』の20回目です。前回投稿した問題の回答部分です。(日本語は拙訳)

その台が他とちがうのは、現代的な電子工学によって高い割合でニアミスするように設定されている点です。普通の台とくらべて「BAR = BAR = レモン」や「BAR = BAR = グレープフルーツ」といった目がよく揃うようにしたわけです。これが頻繁にプレイされている原因です。この答えをどうやって求めたかは、心理的な要因を考えれば簡単明白ですね。その台は、打ち手の基本的な心理的反応を呼び起こしているわけです。

心理的要因にはどんなものがあるのかわかっていてチェックリスト形式で頭の中に叩き込まれていれば、リスト中の要因をあたっていくことでやがてはドカンと大当たり。この現象を説明するものにたどり着きます。これ以上効率的にやれる方法はありません。そういった心理的な仕掛けについて学んでいない人には、答えは思い浮かばないのです。百人一首大会に目隠しで出場するような人生をおくりたいなら、ここにいらっしゃるのはなぜでしょうか。腕利きの選手のように成功したいのであれば、心理学も学んだうえで経済学に取り組むということも含めて、それらの心理的性向を習得すべきです。

What’s different about that machine is people have used modern electronics to give a higher ratio of near misses. That machine is going bar, bar, lemon, bar, bar, grapefruit, way more often than normal machines, and that will cause heavier play. How do you get an answer like that? Easy. Obviously, there’s a psychological cause: That machine is doing something to trigger some basic psychological response.

If you know the psychological factors, if you've got them on a checklist in your head, you just run down the factors, and, boom!, you get to one that must explain this occurrence. There isn't any other way to do it effectively. These answers are not going to come to people who don’t learn these mental tricks. If you want to go through life like a one legged man in an ass-kicking contest, why be my guest. But if you want to succeed, like a strong man with two legs, you have to pick up these tricks, including doing economics while knowing psychology.

2013年11月16日土曜日

気楽な金もうけはおわりにしよう(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の9回目です。前回につづいて「不正」の話題です。(日本語は拙訳)

カリフォルニア州の労災制度の話をしましょう。ストレスがかかるのは確かですし、それによる苦痛もあるでしょう。そこで、職場でそういったストレスを抱えている人に補償したいと考えるかもしれません。そうするのは褒められたことだと思うかもしれません。

しかしそのような補償を行うことには問題があります。山のようにでてくる不正をなくすのが事実上不可能なのです。いったん不正に対して補償してしまうと、紹介という企てに乗じる不正直な弁護士、医者、組合などがぞろぞろ出てきます。ひどいふるまいの雰囲気が漂うばかりで、だれもが悪い行いをするようになります。社会の進歩を助けようとしたつもりが、それどころか莫大な害をもたらすのです。

ですから、たやすく不正ができるようなシステムを築くよりも、そのようなことに対して補償しないほうがずっとマシです。つまり、「人生はそんなに甘くない」のです。

ひとつ例をあげましょう。わたしの友人がやっている会社はテキサス州に工場がありました。国境からそれほど離れていない場所で、産業向けの製品を製造していました。彼のビジネスは利益率が低く、なかなか厳しい商売です。その彼は、従業員の労災制度を悪用されてしまいました。金額は莫大で、彼が払う保険料は高くなり、賃金に対する割合が2ケタ台のパーセントに達しました。製品を製造する工程はそれほど危険ではなく、また解体業者というわけでもありませんでした。

彼は労働組合に対して抗議しました。「こういうことはやめてくれ。うちの製品を作るぐらいでは、こういったごまかしの全部をまかなうほどの金は稼げないんだ」。

しかし、だれしもそうするのが習慣になっていました。「これはみんながやっていることで上乗せ分の収入なのだから、おまけの金を手にして悪いわけはない。成功した弁護士や医者やカイロプラクターは、そんなものがいればだが、みんなごまかしているのだから」。

彼らに対して「もうおやめなさい」と諌められる人はいませんでした。ちなみにこれは「パブロフの単なる連想」でもあります。悪い知らせとなれば、それを語る人を憎むわけです。ですから、組合の代表者がみんなに向かって「気楽な金もうけはおわりにしよう」と話すのは非常にむずかしいことでした。組合の代表者として得をすることが何もなかったからです。

結局、我が友人は工場を閉めて、モルモン教の信者が住まうユタ州へ移転することにしました。そこのモルモン教徒は労災制度を悪用していませんでした、少なくとも私の友人の工場ではそうでした。彼が現在支払っている労災保険料がいくらになったかわかりますか。賃金に対する割合が2ケタ台のパーセントだったのが、2%に下がったのです。

この種の不幸なできごとが起こるのは、くだらないことを野放しにするからです。ですから、くだらないことは早々に終わらせるべきです。しばらく放置してしまうと、それをやめさせ、堕落したモラルを取り戻すのは非常にむずかしくなります。

Take the workers' compensation system in California. Stress is real. And its misery can be real. So you want to compensate people for their stress in the workplace. It seems like a noble thing to do.

But the trouble with such a compensation practice is that it's practically impossible to delete huge cheating. And once you reward cheating, you get crooked lawyers, crooked doctors, crooked unions, etc., participating in referral schemes. You get a total miasma of disastrous behavior. And the behavior makes all the people doing it worse as they do it. So you were trying to help your civilization. But what you did was create enormous damage, net.

So it's much better to let some things go uncompensated - to let life be hard - than to create systems that are easy to cheat.

Let me give you an example: I have a friend who made an industrial product at a plant in Texas not far from the border. He was in a low-margin, tough business. He got massive fraud in the workers' compensation system - to the point that his premiums reached double-digit percentages of payroll. And it was not that dangerous to produce his product. It's not like he was a demolition contractor or something.

So he pleaded with the union, "You've got to stop this. There's not enough money in making this product to cover all of this fraud."

But, by then, everyone's used to it. "It's extra income. It's extra money. Everybody does it. It can't be that wrong. Eminent lawyers, eminent doctors, eminent chiropractors - if there are any such things - are cheating."

And no one could tell them, "You can't do it anymore." Incidentally, that's Pavlovian mere association, too. When people get bad news, they hate the messenger. Therefore, it was very hard for the union representative to tell all of these people that the easy money was about to stop. That is not the way to advance as a union representative.

So my friend closed his plant and moved the work to Utah among a community of believing Mormons. Well, the Mormons aren't into workers' compensation fraud - at least they aren't in my friend's plant. And guess what his workers' compensation expense is today? It's two percent of payroll [-- down from double-digits.]

This sort of tragedy is caused by letting the slop run. You must stop slop early. It's very hard to stop slop and moral failure if you let it run for a while.


このシリーズですが、次回からは質疑応答の部になります。長いです。

2013年11月8日金曜日

それでも盗まないでいられるだろうか(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の8回目です。今回と次回は心理学から派生して「不正」の話題です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

世知のほとんどは、すごく単純なものです。腕まくりして取りくむ意思があれば、私が推奨していることはむずかしいものではありません。そして得られる見返りはすばらしいです。本当にすごいですよ。

しかし、すばらしい見返りに興味がない人がいるかもしれません。不遇が続いても気にしないし、さまざまな自分の好きなことに対してよりよく貢献したいとは考えないかもしれません。そういうつもりであれば、私の話には耳を貸さないでください。なぜなら、すでに正しい道を歩んでいるからです。

人の心理にかかわる世知を考える際には、モラルに関する問題が深く絡みあってきます。このことはいくら強調しても足りないぐらいです。たとえば「盗む」という問題を考えてみましょう。もし容易に盗める状態にあり、かつ捕まる可能性が事実上ないとしたら、大多数の人が盗みをはたらくでしょう。

そしてひとたび盗みに手を染めてしまうと、一貫性の原則[参考記事]、すなわち人の心理面で大きな部分を占めるものが、オペラント条件付け[参考記事]と協調してはたらき、盗みをする習慣がついてしまいます。もし事業を経営している人が、容易に盗みができる環境を自らの方針ゆえにつくっているとしたら、職場で働く人たちに対してモラルの面でひどい傷を負わせていることになります。

あたりまえですが、不正がしにくいシステムを築くことはきわめて大切です。そうしないのは、ここまで進展した社会を壊すことになります。そういった強い動機づけがあると、動機づけによるバイアスを引き起こす上に、悪事をはたらいても問題ないのだと自己を正当化するようになります。

不正をはたらく人には、少なくとも2つの心理的な原理がうかがえます。動機づけによるバイアス[参考記事]、そして社会的証明[参考記事]です。それだけでなく、セルピコ効果[アル・パチーノ主演の映画が有名]も生じます。これは、ある社会環境において悪しき行為から利益を得る人が十分にいると、警鐘を鳴らす人にむかって反抗し、危険な敵となる現象です。

そういった原理を無視して、ばかげたことが忍び込むままとするのは非常に危険です。その心理的な力は強大で、悪行をはたらくからです。

この件が法律の仕事とどう関係するのだろうか、そう感じたかもしれません。では申し上げましょう。スタンフォードのロースクール[=この講演を行っている場所]のような学校を卒業し、崇高なこころざしを抱いてこの国の立法府に進んだ人たちが、容易に不正をはたらくことができる法律を制定するのです。これほどひどいことはなかなかできませんね。

公共の分野で働きたいと望む人がいるとします。そう思案する際の一環として、当然ながら逆から考えてみるでしょう。「我々の社会をダメにするにはどうしたらよいか」。簡単です。社会を堕落させたいのであれば、人が容易に不正をおこなえるシステムを作るように、議会で法案を成立させればいいのです。これで完璧にうまくいきます。

Worldly wisdom is mostly very, very simple. And what I'm urging on you is not that hard to do if you have the will to plow through and do it. And the rewards are awesome - absolutely awesome.

But maybe you aren't interested in awesome rewards or avoiding a lot of misery or being more able to serve everything you love in life. And, if that's your attitude, then don't pay attention to what I've been trying to tell you - because you're already on the right track.

It can't be emphasized too much that issues of morality are deeply entwined with worldly wisdom considerations involving psychology. For example, take the issue of stealing. A very significant fraction of the people in the world will steal if (A) it's very easy to do and (B) there's practically no chance of being caught.

And once they start stealing, the consistency principle - which is a big part of human psychology - will soon combine with operant conditioning to make stealing habitual. So if you run a business where it's easy to steal because of your methods, you're working a great moral injury on the people who work for you.

Again, that's obvious. It's very, very important to create human systems that are hard to cheat. Otherwise, you're ruining your civilization because these big incentives will create incentive-caused bias and people will rationalize that bad behavior is OK.

Then, if somebody else does it, now you've got at least two psychological principles: incentive-caused bias plus social proof. Not only that, but you get Serpico effects: If enough people are profiting in a general social climate of doing wrong, then they'll turn on you and become dangerous enemies if you try and blow the whistle.

It's very dangerous to ignore these principles and let slop creep in. Powerful psychological forces are at work for evil.

How does this relate to the law business? Well, people graduate from places like Stanford Law School and go into the legislatures of our nation and, with the best of motives, pass laws that are easily used by people to cheat. Well, there could hardly be a worse thing you could do.

Let's say you have a desire to do public service. As a natural part of your planning, you think in reverse and ask, "What can I do to ruin our civilization?" That's easy. If what you want to do is to ruin your civilization, just go to the legislature and pass laws that create systems wherein people can easily cheat. It will work perfectly.


参考までに、チャーリー・マンガーは大学を卒業せずにハーバード・ロースクールへ入学しています(過去記事)。また、同僚とともに立ち上げた法律事務所Munger, Tolles & Olsonは、今ではアメリカでも指折りの事務所として評価されています(英文Wikipedia)。

2013年10月28日月曜日

1週間に1度だけ食べてもよろしい(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の7回目です。前回につづき、今回も心理学の話題です。情景が目に浮かぶような、おもしろい話です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

心理学の賢明な応用例として、昔話をひとつしてみましょう。たびたび長い航海にでかけたクック船長の話です。長期の航海となると、当時は壊血病が恐れられていました。壊血病になると歯ぐきが少しずつ壊死していきます。そして病によって痛みが増し、やがて死に至ります。

大勢の船乗りが死んでいったため、初期のころの船乗りは非常に不安がられた職業でした。まだ当時はビタミンCが発見されていなかったため、壊血病は非常におそろしいものとみられていました。さまざまなモデルを駆使するやりかたに長けたクック船長は、長期の航海にでるオランダ船では英国船よりも壊血病が少ないことに気づきました。彼はこう自問しました。「オランダ人は何か違うことをしているのだろうか」。

そして彼は、オランダ人は例外なく樽詰めのザワークラウトを載せていたことに気づきます。クック船長は考えました。「私も危険な長期の航海に出るところだが、ザワークラウトがうまくいくかもしれない」。そしてザワークラウトを各船に積み込みました。そうです、そこには微量のビタミンCが含まれていたのです。

しかしクック船長は乗組員に対して「壊血病が防げるかもしれないので、こうしているのだ」と説明するつもりはありませんでした。壊血病が心配になるほどの長い航海に連れていかれることを知ったら、彼らは命令に従わずに船を乗っ取るかもしれないからです。

彼がとった行動はこうです。航海士が一堂に食事をとる場所は、甲板員らが様子をうかがうことができました。クック船長は航海士の料理にはザワークラウトをだす一方で、甲板員たちにはだしませんでした。その処遇をずっとつづけ、やがてとうとうクック船長は言ったのです。「甲板員は、1週間に1度だけ食べてもよろしい」。

ほどなく、全乗組員がザワークラウトを食べるようになりました。このやりかたは、基本的な心理学を非常に建設的な形で使ったものだと言えます。いったいどれだけの命が助かり、そのおかげでどれだけの偉業が成し遂げられたことでしょう。しかし適切な技術を知っていなければ、それを使うことはできないのです。

Let me give you an example of that - of wise psychology of yore. In Captain Cook's day, he took these long voyages. At the time, scurvy was the dread of the long voyage. And in scurvy, your living gums putrefy in your mouth - after which the disease gets unpleasant and kills you.

And being on a primitive sailing ship with a bunch of dying sailors is a very awkward business. So everybody was terribly interested in scurvy, but they didn't know about vitamin C. Well, Captain Cook, being a smart man with a multiple-model kind of approach, noticed that Dutch ships had less curvy than English ships on long voyages. So he said, "What are the Dutch doing that's different?"

And he noticed they had all these barrels of sauerkraut. So he thought, "I'm going on these long voyages. And it's very dangerous. Sauerkraut may help." So he laid in all this sauerkraut, which, incidentally, happens to contain a trace of vitamin C.

Well, Cook didn't want to tell 'em that he was doing it in the hope it would prevent scurvy - because they might mutiny and take over the ship if they thought that he was taking them on a voyage so long that scurvy was likely.

So here's what he did: Officers ate at one place where the men could observe them. And for a long time, he served sauerkraut to the officers, but not to the men. And, then, finally, Captain Cook said, "Well, the men can have it one day a week."

In due course, he had the whole crew eating sauerkraut. I regard that as a very constructive use of elementary psychology. It may have saved God knows how many lives and caused God knows how much achievement. However, if you don't know the right techniques, you can't use them.

2013年10月22日火曜日

結論を急ぐバイアス(チャーリー・マンガー)

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チャーリー・マンガーの(再考)世知入門の6回目です。おなじみですが、今回は心理学の話題です。前回分はこちらです。(日本語は拙訳)

ですから、心理学の先生が教えてくれるやりかたでは心理学を学ぶことはできません。教わったことを全部学ぶのは当然ですが、それ以外の教わっていないことをいろいろ学ばなければなりません。心理学の先生方が自分たちの教科を適切には扱えていないからです。

現在の心理学がどのように組織されているか、私からみれば電磁気学で言うところの「ファラデー以後・マックスウェル以前」の段階だと思います。多くのことが発見されたものの、それらすべてを適切な形にまとめあげようとする人がいません。これはものすごく大切なことですが、それほどむずかしい仕事ではありません。ですから、ぜひ成し遂げられるべきです。

心理学の教科書をひらいて目次の中から「妬み」をさがしてみてください。妬みとは十戒のうちのひとつ、あるいは二、三を占めるものです。モーセは妬みのことを熟知していました。いにしえのユダヤ人は羊飼いだったころから妬みのことをよくわかっていました。心理学の先生だけが妬みのことを理解していないのです。

心理学の講義で使う分厚い教科書だというのに、妬みのことも、単なる心理的逃避も、動機づけによるバイアスも載っていないのは、いったいどういうことでしょう。

さらに、心理学の教科書では要因を組み合わせることについて適切に扱えていません。「とびっきりな効果」に注意するよう、先に話しましたね。二、三あるいはそれ以上の力が同じ方向に向けてはたらくときに生じる現象です。

これまでに行われた心理学の実験でもっともよく知られているのが、ミルグラム実験です。この実験では、罪を犯していない人たちに対して強い電流を流して苦痛をあたえるよう、協力者に対して依頼しました。つまり誠実なボランティアの人たちを操作して、拷問をするように仕向けたのです。

ミルグラムが実験することになった以前に、ヒトラーの命令によって、たくさんのルター派やカトリックなどの信者たちが道理に反することをしていました。それはあやまちだと承知しておくべきことでした。ミルグラムは上等な人たちを操作して、明らかにひどいことをさせるには権威による圧力がどれだけ必要なのか、見極めようとしたわけです。

彼は非常に劇的な結果を得ました。上等な人たちにひどいことをずいぶんやらせるのに成功したのです。

この実験は心理学の本の中で何年間にもわたって、人にひどいことをさせる際に権威というものがどのように使われるのかを示す題材として取り上げられてきました。

しかし、それではただの「結論を急ぎすぎるバイアス」です。完全でもないし、正しくもない説明です。権威は答えの一部にすぎません。それ以外にも他の心理的な原理がはたらいています。すべての原理が同じ方向へとはたらき、まさに「とびっきりな」効果をうみだしています、なぜなら実験参加者は、共に同じ目標へと向かう影響のもとで行動していたからです。

このことは、次第に理解されてきてはいます。スタンフォードのようなところで最近の心理学の教科書を読めば、3分の2ぐらいは正しくなってきました。しかし心理学全体を通じてなお、この実験が主要なものとして扱われています。そのうえスタンフォードでさえも、ミルグラムの実験結果のうち重要な原因のいくつかを未だ示すことができていません。

頭のいい人がそこまでまちがいをおかすのはなぜでしょうか。「こうしなさい」と私からみなさんに言っていることをしていないからです。複雑なシステムから生じる現象を調べる際には、心理学でのあらゆる重要なモデルをとりそろえ、チェックリスト方式で使うことです。

どんなパイロットでも、離陸する前には項目の並んだチェックリストを確認します。ブリッジのプレイヤーがあと2つトリックが必要なときには、自分のチェックリストをかならず思い出して確認し、それを実行する方法を見つけようとします。

しかし心理学の先生は、賢い自分にはチェックリストは不要と考えています。しかし、それは違いますね。賢い人はほんのひとにぎり、いや皆無といっていいでしょう。

もしチェックリストを使っていれば、ミルグラム実験では6つの心理的原理が撚り合わさっていたことがわかったはずです。少なくとも、3つということはありません。ですから何を見逃したのか、チェックリストを見直して確認すべきです。

それと同じです。主要なモデルを用意し、それらを複数組み合わせて使うことです。そのやり方ができなければ、同じ失敗を何度も何度もくりかえすでしょう。

So you can't learn psychology the way your professors teach it. You've got to learn everything they teach. But you've got to learn a lot more that they don't teach - because they don't handle their own subject correctly.

Psychology to me, as currently organized, is like electromagnetism after Faraday, but before Maxwell - a lot has been discovered, but no one mind has put it all together in proper form. And it should be done because it wouldn't be that hard to do - and it's enormously important.

Just open a psychology text, turn to the index, and look up envy. Well, envy made it into one or two or three of the Ten Commandments. Moses knew all about envy. The old Jews, when they were herding sheep, knew all about envy. It's just that psychology professors don't know about envy.

Books that thick are teaching a psychology course without envy?! And with no simple psychological denial?! And no incentive-caused bias?!

And psychological texts don't deal adequately with combinations of factors. I told you earlier to be aware of the lollapalooza effect when two or three or more forces are operating in the same direction.

Well, the single most publicized psychology experiment ever done is the Milgram experiment - where they asked people to apply what they had every reason to believe was heavy electrical torture on innocent fellow human beings. And they manipulated most of these decent volunteers into doing the torture.

Milgram performed the experiment right after Hitler had gotten a bunch of believing Lutherans, Catholics, and so forth to perform unholy acts they should have known were wrong. He was trying to find out how much authority could be used to manipulate high-grade people into doing things that were clearly and grossly wrong.

And he got a very dramatic effect. He managed to get high-grade people to do many awful things.

But for years, it was in the psychology books as a demonstration of authority - how authority could be used to persuade people to do awful things.

Of course, that's mere first-conclusion bias. That's not the complete and correct explanation. Authority is part of it. However, there were also quite a few other psychological principles, all operating in the same direction, that achieved that lollapalooza effect precisely because they acted in combination toward the same end.

People have gradually figured that out. And if you read the recent psychology texts at a place like Stanford, you'll see that they've now managed to get it about two-thirds right. However, here's the main experiment in all of psychology. And even at Stanford, they still leave out some of the important causes of Milgram's results.

How can smart people be so wrong? Well, the answer is that they don't do what I'm telling you to do - which is to take all the main models from psychology and use them as a checklist in reviewing outcomes in complex systems.

No pilot takes off without going through his checklist: A, B, C, D.... And no bridge player who needs two extra tricks plays a hand without going down his checklist and figuring out how to do it.

But these psychology professors think they're so smart that they don't need a checklist. But they aren't that smart. Almost nobody is. Or, maybe, nobody is.

If they used a checklist, they'd realize the Milgram experiment harnesses six psychological principles, at least - not three. All they'd have to do is to go down the checklist to see the ones that they missed.

Similarly, without this system of getting the main models and using them together in a multi modular way, you'll screw up time after time after time, too.


今回の話題は何度も登場しているものですが、それがチャーリーのねらいです。彼は「重要なことは何度でも繰り返す」のですが、「それを聞いても、実際に行動している人は少ない」ことをわかっています。だからこそ、まだ見ぬ機会に対して楽観的に待てるのだと思います。

ミルグラム実験は、チャーリーの推薦図書『影響力の武器』でも登場しています。またチェックリストについては『アナタはなぜチェックリストを使わないのか?』が楽しんで読めました。どちらの本も、これまでにご紹介したものと思います。

2013年10月20日日曜日

実は自分が「いちばんバカ」(ジェイソン・ツヴァイク)

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何度か取り上げている文章家のジェイソン・ツヴァイクは、ウォール・ストリート・ジャーナルのコラムニストでもあります。彼の書いた短めの記事が同紙のWebサイトに掲載されていたので、ご紹介します。いつもと同じように、認知心理学的な話題です。(日本語は拙訳)

How Many 'Greater Fools' Does It Take to Make a Bubble? (WSJ)
(「もっとバカ」がどれだけいれば、バブルになるのか)

しかしながら最近の知見によれば、バブルを引き起こすのは情報不足のトレーダーではなく、情報過多のトレーダーによると示唆されている。

(中略)

この実験に参加したカルテックの学生は、脳をスキャンされながらラボで実施している株式取引ゲームを見学することになった。その実験上の市場では、株式の根源的な価値は配当収入にもとづいており、最終的にはほぼゼロへと減少していく。

実験中の半数のセッションでは、参加者はバブルには至らない取引を見学した。そこでは価格はすばやく根源的価値へと収束していた。もう半数では、トレーダーたちが株価を根源的価値の2倍から4倍へ吊り上げ、バブルをうみだしていた。が、やがて破裂し、彼らの多くはすっからかんになった。

しかし実験の参加者は単に他人の取引をながめていただけではなかった。ゲームの間に、彼らは直近の市場価格で取引する機会をなんども手にしていた。

あとになって研究者は、参加者が他人の心中をどれだけ正確に推測していたか、彼らの目の撮影をもとに判定した。

この判定で高得点をあげた者は、他人が何を感じているか想像することに関わる脳の領域が、株の取引中に大きく「活性化」していた。これは特にバブルが生じた市場においてみられた。それに対して通常の取引がされていた市場では、前頭前野背内側部と呼ばれるその領域の賦活度は、取引の成績とは無関係だった。

このことはトレーダーが他人の行動にいっそう注意をはらうのは、平穏な市場よりもバブルのさなかであることを示唆している。

さらに、「バブルに乗じよう」とする最低の傾向がある人は、価格が上昇して根源的価値から離れていくほどに夢中になって買っていた。その際に、他人がどのように取引しているか特に注意ぶかく観察していた。

キャメラー教授は言う。「自分のようにはうまく身を御せなかったり、将来を予知できない人がいるだろうから、その連中に売ればいい。そのように考えた結果、人は買いにでるようです」。

別の言い方をすれば、値段が上がり、「自分よりバカ」な相手をみつけて売りつけるのに忙しくなると、実は自分が「いちばんバカ」だということに気づけなくなっているのかもしれない。

The latest findings suggest, however, that bubbles might be caused not by traders who lack information but by those who have too much.

(snip)

In the experiment, Caltech students had their brains scanned while they viewed a stock being traded in a laboratory game. In that experimental market, the fundamental value of the stock was based on its payments of dividend income and declined almost to zero by the last round.

In half the sessions, the participants viewed trading that hadn't resulted in a bubble, with prices that quickly converged on fundamental value. In the other half, traders had driven the stock to multiples of two, three and four times fundamental value, creating bubbles that then burst - wiping many of them out.

But the participants didn't just watch the trades of others; several times during each round of the game, they got the chance to trade at the latest market prices.

Later, the researchers tested how accurately the participants could infer what is on another person's mind based on a photograph of his or her eyes.

Those who scored high on this test showed greater "activation," while they were trading, in a region of the brain associated with imagining what others are feeling - especially during bubble markets. In normal markets, activation in that part of their brain, called the dorsomedial prefrontal cortex, was unrelated to their trading performance.

That suggests that traders pay more attention to what others are doing in the midst of a bubble than they do in placid markets.

Furthermore, those with the worst tendency to "ride the bubble" - buying more enthusiastically as prices soared away from fundamental value - paid particularly close attention to other traders' actions.

"People seem to be buying," Prof. Camerer says, "because they think they can sell to somebody else who isn't able to control himself as well as they can or isn't as prescient as they are."

In other words, as prices rise and you intensify your search for that "greater fool" you can sell to, you may get distracted from noticing that the greatest fool of all is you.