<質問者> バフェットさんが今日飛行機で来ることを、チャーリーが認めてくださったのですか。それとも自動車で来ることになったのでしょうか。
<バフェット> この方は、わたしのパートナーでチャーリー・マンガーという人のことを話題にしています。ちなみに彼のおじいさんはリンカーン[講演が行われている街]で連邦裁判所の判事を務めていました。わたしとは違う時期でしたが、実はチャーリーもわたしのおじいさんの店で働いていたことがあります。彼と出会ったのはずっとあとになってからで、その後わたしのパートナーになってくれました。なんやかんやで何十年間もいっしょにビジネスをつづけてきました。わたしたちの間で意見が異なることはありましたが、口論をしたことはありません。極めて良好な関係がつづいています。チャーリーは若いころにベン・フランクリンにのめりこみ過ぎて、「1円使うのは1円なくすのと同じ」という考えをしています。バスに乗る前にお祈りをするタイプの人なのです。ですからわたしは、飛行機を買ったときに彼の耳にいくぶん残るように「チャールズ・T・マンガー号」と名付けようかと考えました。結局、その代わりにつけた名前は「弁明不能号」です。これはある種の降参したオオカミのようなもので、彼が別のオオカミに負けたときに使えるものです。今日ここには飛行機では来ませんでした。しかし毎晩ドラッグストアに行くときになると、飛んでいこうかどうしようか頭を悩ませています。それだけこの飛行機を気にいっています。飛行機に反対するいろんなスピーチをやったのは、若いころのこのわたしです。しかし反黙示録的と言われるでしょうが、いまでは飛行機にぞっこんです。棺桶の中に持っていくつもりです。
Q. Mr. Buffett, I was just wondering if Charlie authorized the flight over today or did you have to drive?
A. This gentleman is referring to the fact that I have a partner named Charlie Munger, whose grandfather was a Federal Judge in Lincoln. Charlie actually worked in my grandfather's store, but not at the same time I did. I met him later in life and he has become my partner. Charlie and I have been partners in business one way or another for decades. We’ve never had an argument. We have different opinions on things, but we get along extremely well. Charlie overdosed on Ben Franklin early in his life, so he thinks that a penny spent is a penny lost, or something like that. This is the guy who, you know, has a prayer session before he takes the bus and, therefore, when I bought a plane, I was going to put his name - "The Charles T. Munger” - on the plane just to stick it in him a little bit. Instead, I just decided to call the plane "The Indefensible.” And that is sort of like the wolf, you know, baring his throat when he is losing to another wolf! So, I did not fly here today. But it is true - that I contemplate flying to the drug store every night! I’m in love with this plane, and I’m the same person who gave all these speeches against planes in earlier years. Then I had this counter-revelation, as they call it, and now I’ve fallen in love with the plane and it’s going to be buried with me!
2013年12月14日土曜日
1円使うのは1円なくすのと同じ(ウォーレン・バフェット)
2013年11月22日金曜日
累進消費税について(ウォーレン・バフェット)
<質問者> バフェットさん、あなたがコーンハスカー[ネブラスカ大学のアメフト・チーム]の新人クォーターバックを夕食に誘ったといううわさは、本当のことでしょうか。
<バフェット> ちがいます。もしいい人を知っていたら、そうですね．．、もしこちらに身体壮健でボールを60ヤード先[=50m超]に放れる人がいたら起立していただけますか。[出身大学のアメフト・チームが]すごく楽しみなのです。われわれのアメフト・コーチは全国でも一番だと思います。彼[コーチのトム・オズボーン]とナンシー[トムの妻]は二人ともすばらしい人です。それは個人的に知っています。今年はすごく運が悪かったので、ぜひ全部の歯車がうまくかみ合うようになってほしいものです。
<質問者> この国の税制は、ビジネスや個人が投資や貯蓄に励むような後押しをしていないと強く感じています。そういった動機づけがないと、国の経済成長は限定されてしまいます。バフェットさんは、付加価値税のような広く適用される消費税に賛成ですか。それと共に譲渡所得税や法人と個人双方[の所得]に課される税率を引き下げ、貯蓄や経済における投資活動を促進させるのです。
<バフェット> ええ、この話をする理由はいろいろあります。その一つが貯蓄を奨励することですが、それとは別の理由で累進税率の消費税がいいと考えています。これは消費する量が増えるほど税率が上がるものです。税率が一定だと比例的に課税されるので、いいやりかたとは思いません。全員に課税する際に同じパーセント分を払わせるようなものです。正直なところ、公平性という面からみて累進消費税がもっとも公平な税だと感じています。現実問題として短期的には経済に悪影響を与えるでしょうが、長い目で見ればもっとも有益だと思います。次第に投資をうながし、基本的には生活水準が向上するでしょう。しかし累進課税ではなく、消費税や連邦売上税などをきっちり比例的にするのは不公平です。ひどく逆進的になるからです。はっきり言えば、他人よりも多く消費する人は、消費することによって社会という蓄えから効率よく引き出すことになります。ですから高い割合で消費する人は、より高い税率を支払うべきだと思います。
わたしは累進税率の消費税導入を強く要請してきましたが、10年前や20年前とくらべると経済学者や政治家にいくぶん受け入れられるようになりました。数十年前には、この考えは経済学の一部の領域に限られていたのです。上院議員の[サム・]ナンと[ピート・V・]ドメニチは1年半前に報告書を出していますが、その中でこれと実質的に同じことを実施するように勧告しています。無制限貯蓄勘定(Unlimited Savings Account)、略称USA というのが彼らのつけた呼び名です。しかし5，6年前にわたしの案ではまだまだだったときとくらべると、今は貯蓄よりも税率のほうが実現しやすいと思います。貯蓄の状況は悪くなってきてはいません。楽観的すぎると思われるかもしれませんが、それでもほとんどの外国の経済とくらべれば、この国では貯蓄を推進するよりも簡単に実現できます。現実問題としては、消費税あるいは無制限のIRA口座[個人退職勘定]がやりやすいでしょう。この国の経済状況は、貯蓄を推進している外国の大多数のようには厳しくないのですから。
Q. Mr. Buffett, I'd just like to know if there is any truth to the rumor that you have been taking Cornhusker quarterback recruits out to dinner?
A. Nope. If I knew any good ones, I think I would, but... If anybody here is healthy and feels like they can throw that ball sixty yards, stand up. I've got an intense interest. I think we have the best football coach in the United States. He and Nancy are both truly outstanding human beings. I know that personally. I would love to see everything come together. I think he has had a lot of bad luck this year.
Q. Mr. Buffett, I believe the Nation's tax code does not provide the incentives for businesses and individuals to save and invest. Without these incentives, the growth of the Nation's economy is limited. Would you support a broad-based consumption tax, such as a value-added tax, combined with offsetting reductions in the capital gains tax and corporate and individual tax rates, to encourage more savings and investment in our economy?
A. Well, I would say this, for various reasons, one of which is encouraging savings, but for other reasons I would favor a progressive consumption tax - a tax where the rates go up as you consume more. I would not favor a flat tax because that’s proportional. That would be like having the some tax on everybody, paying the same percentage. And, I really feel, in terms of equity, that a progressive consumption tax is the most equitable tax. I also think it would have the greatest long-term benefits, although in the short term it would actually hurt the economy. But, over time, I think it would provide more investment and that will provide essentially a higher standard of living. Unless it is progressive though, it’s unfair to have that or a national sales tax or anything that’s strictly proportional, because it gets very regressive and, frankly, I think those people who consume far more than their fellow man are making withdrawals from society's bank effectively when they consume. I think they should pay higher rates as they get up in the high rates of consumption.
But, I've urged a progressive consumption tax and it's achieved somewhat more currency with economists and politicians now than it had 10 or 20 years ago. It was limited to a few academic areas a couple of decades ago. Senators Nunn and Domenici put out a report about 18 months ago, where they recommended something which was equivalent to that. I think they call it USA Unlimited Savings Account. I would say this, though: The tax rates are more conducive to savings now than they were when I was down here five or six years ago. It's not like the situation has gotten worse, in terms of savings. This will sound a little Pollyanna-ish, but it is still relatively easy to save money in this country compared to most economies in the world. A consumption tax or an unlimited IRA, in effect, would make it easier. But, this is not a tough economy compared to most of those around the world in which to save.
ウォーレンの主張する論理「他人よりも多く消費する人のほうが、社会という蓄えから効率よく引き出す」の部分が、恥ずかしながらこれまでは理解できずにいました。しかし今回翻訳するにあたって考え直したところ、ある一面では理解することができました。チャーリー・マンガーは「さまざまな基本的原理を知らないでいるのは不利だ」という趣旨の発言をしていますが、個人的にはその意味を実感できた一件でした。
2013年11月12日火曜日
53年分の坂道(ウォーレン・バフェット)
<質問者> ネブラスカ州株式ファンドへ投資したのは1回限りのものですか。
<バフェット> ちがいます。そのファンドは1年ぐらい前に州知事か彼の関係する団体が設立したもので、この州の低所得者向け住宅を供給するための出資です。その種のファンドは国中にあり、わたしどもはそういった全国レベルのファンドに拠出してきました。それでネブラスカ州ファンドにも投資してくれないか、と州知事から依頼があったのです。そうですね、いずれ投資しましょうと答えました。そういった投資にはもっと広くから参加してほしいと思います。というのは、社会に貢献するだけでなく、完璧に合理的な投資だからです。その投資によって、われわれの出資分にはどんな犠牲も生じません。これはバークシャー・ハサウェイにとって経済的に理にかなったものです。この州の企業ならば、ぜひ参加してほしいと思います。ですから、この投資は一度きりのものではありません。
<質問者> 私のような若い起業家が開業用の資金を手に入れるにはどうしたらよいでしょうか。
<バフェット> 開業資金がほしいのですか。なかなかむずかしい質問ですね。複利とは坂をころがす雪玉のようなものです。小さな雪玉で始めても、かなり長い坂をころがせば(最初に株を買ったときからなので、わたしの坂は53年分になります)、そして雪の湿り気がうまい具合であれば、最後にはかなりの雪玉に育ちます。でも、こう質問されるかもしれません。「そのてっぺんで、小さな雪玉はどうやって手に入れたのか」と。収入を全部使わずにいくらか残すことしか、わたしの口からは申し上げられません。まあ、遺産をもらえる幸運な人なら別ですが。
ご存知と思いますが、わたしの場合は投資が好きだったので、6歳の時から貯金をしはじめました。学校を出るころにはそれが1万ドルになりました。もちろんですが、お金がたまりやすいのは家族を持つ前です。資金入手を果たす方法として常々感じていたのですが、すでに本業があり、また自分のニーズに合うのであれば（わたしの場合は新聞を配達することでした。1日のうちの数時間を要する仕事としては最高のものでした)、もうひとつ別の仕事をやるという手があります。その稼ぎを全部貯金するのです。タネ銭があって先んじられるのは、人生において非常に重要なことです。有利な場所でタマを込めた鉄砲をかまえていられるのは、すごくいいですよ。資金はほんとうにわずかな金額かもしれません。1万ドルというのはそれほど大金ではなく、たぶん現在の価値で10万ドルぐらいだと思います。ですが、その資金がわたしの強みになりました。それがなかったら、その後のことは果たせなかったと思います。資金をつくるには、収入以下で生活するしかありません。まだ若いときのほうが簡単にできます。特に家族ができる前はそうです。(PDFファイル12ページ目)
Q. Was your investment with the Equity Fund of Nebraska a one time offering?
A. No. About a year or so ago, the Governor, or a group connected with the Governor, organized a fund to sponsor low income, affordable housing in the State. These funds have existed around the country and we had participated in those national funds; so he asked if we would participate in the Nebraska fund. We said yes, and we will participate in the future. I hope that the participation becomes broad, because it not only has a good social purpose, but it's a perfectly intelligent investment. So, it is not like there is any sacrifice on our part in doing this. This is something that makes economic sense for Berkshire Hathaway. And, I would hope that other businesses around the State would join in. It's not a one-time thing.
Q. How would a young entrepreneur, like myself, get start-up cash for my business?
A. Get start-up capital? Well, that's a tough question because compound interest is a little bit like rolling a snowball down a hill. You can start with a small snowball and if it rolls down a long enough hill (and my hill's now 53 years long - that's when I bought my first stock), and the snow is mildly sticky, you'll have a real snowball at the end. And then, somebody says, "How do you get the small snowball at the top of the hill?" I don't know any way to do it except spending less than you earn and saving some money, unless you are lucky enough to inherit some.
In my own case, you know that I was always interested in investing, so I started saving when I was about six and by the time I got out of school, I had about $10,000. It is much easier to save money, obviously, before you have a family than after you have a family. I've always felt that one way to do it, if you've got a job and it's meeting your needs (in my own case, I delivered papers and that's an ideal job for a couple hours a day), is to take a second job and save all the money from that. Getting the initial stake, being ahead of the game, is enormously important in life. It is so much better to be working from a position of strength and have a loaded gun. That may be a fairly small amount of money. Ten thousand dollars doesn't sound so big, although it was probably the equivalent of close to $100,000 now. That was my edge. If I hadn't had that, I wouldn't have had anything to work with subsequently. There isn't really any way to get capital except to spend less than you earn. That's easier when you are very young than at any other time-certainly before you have a family.
2013年10月24日木曜日
幸運、また幸運がつづく(ウォーレン・バフェット)
<質問者> ロール・モデル[お手本]にしている人がいますか。
<バフェット> ええ、これまでの人生で5,6人いました。彼らはわたしにとってのヒーローですね。その人たちにがっかりすることが全然なかったのは、非常に幸運でした。わたしの父を筆頭に、誰ひとり一度も失望したことはありません。これはすごいことです。正しいヒーローを見習うというのはすごく大切です。ロール・モデルなどとも呼ばれていますが、その人をみならうということですね。習慣や、先にお話ししたような人[過去記事]の人格を参考にするわけです。そういうことができたという点で、わたしのまわりにすばらしい人たちがいたのは幸運なことでした。引っ越しでワシントンに初めて移った頃ですが、反社会的な態度をとっていた時期がありました。しかしそれに限らないのですが、尊敬できる人たちがいたおかげでそこから脱け出すことができました。
ですから、心から尊敬できる人を慎重に見出して、その人のすばらしいと感じる点について考えるようにしてください。そしてどうすればそうできるようになるのか、よく考えてみてください。やればできますよ。
Q. I was wondering if you had a role model.
A. Yes. I call them heroes, but I've had a half a dozen or so heroes in my live. I've been extremely fortunate in that none of my heroes ever let me down. I never, never had a situation where I was disappointed in any one of the half a dozen or so, starting number one with my dad. And, that's a great thing. I think it's very important to have the right heroes. Now they call them role models or whatever; but you're going to take your cues from somebody. You're going to pick up the habits, and qualities, like I talked about earlier, from somebody. Fortunately I had some terrific people who were helpful to me in that regard. I went through a period, when we first moved to Washington, where I was antisocial for awhile. And, really having the right heroes pulled me through that as well as anything.
So I say, choose your heroes carefully, and then figure out what it is about them that you admire. Then figure out how to do the some thing. It's not impossible.
2013年10月8日火曜日
ただひとつお願いしたこと(ウォーレン・バフェット)
<質問者> 昨日のワールド・ヘラルド紙で、近親者のいないある億万長者が連邦政府に560万ドルを遺贈したと報じられていました。
<バフェット> それなら私も読みました。
<質問者> その金額では政府が支出する金額の2分間も持ちません。では、あなたにも近親の方がいらっしゃらない上に慈善財団もつくらないとしたら、同じように政府に資産を残しますか。もちろん、あなたの財産を使い切るにはもっとかかると思いますが。
<バフェット> 実は、今日はここに近親の者が一人来ていて、わたしが話すことを観察しているのです。それはともかく別に読んだ話で、自分の全資産を妻へ残した人が、彼女が再婚することを条件にしていました。ですから亡くなった彼のことを悼んだ男性が、少なくとも一人はいたでしょう。さて、慈善活動はなしということですから、むずかしい問題ですね。政府に残すということは、基本的には社会へ残すということになります。それなら高潔で賢い人に託したいですね。単にその年の政府の債務の穴埋めをするのではなく、社会のために使ってくれる人にです。
ある人物や慈善活動がダメだとなれば、まったくのお手あげです。相続税率が実質的に100%となるわけですね。
ここで申し上げておきたいのは、わたしが儲けたお金は社会から頂戴したということです。もしわたしがバングラデシュやペルーのただなかにいたとしたら、たいして役に立たなかったでしょう。この国の経済のような特定の環境にぴったりな能力があったおかげで、この社会でたくさん稼ぐことができました。わたしは自分がこうありたいと思う人生を、そのとおりに生きてきました。その社会にお返しをしないというのは、どこかおかしいと思います。ですから基本的には、わたしの全財産は元の場所へ戻ることになります。ただし、受託者に対して将来どうしてほしいと指示するつもりはありません。ほんのひとにぎりの、非常に高潔で賢明な人が選べればと思っています。大きな集団だと官僚的になりますからね。わたしの財団には6名の受託者がいます。わたしが死んだ後にあの世からあれこれ口を出すよりは、彼らはこの現世でずっといい仕事をしてくれるでしょう。この決めごとで非常に満足しています。ただし、ひとつ彼らにお願いしたことがあります。何か大きなことをやってください、とだけ言いました。小事多数はわたしの信じるところではないですから。
<質問者> どうか150歳や200歳まで長生きされることを心から願っております。あなたのお相手をできる人がずっと必要ですが。
<バフェット> いやいや、どうもありがとうございます。
Q. Yesterday in the World Herald, it was reported that a multi-millionaire with no blood relatives left $5.6 million to the U.S. government.
A. I saw that.
Q. And that money would cover less than two minutes of government spending. If you had no blood relatives and no charitable foundation, would you leave your money to the government? Assuming, of course, it would take longer to spend your fortune.
A. Well, I have one of the blood relatives here today who's monitoring what I'm saying. I read the other day about a fellow who left all of his money to his wife on the condition that she would remarry, so at least one man would mount his passing. I would say this, when you rule out the philanthropic, that gets tough. If you leave it to the government, you're leaving it to society, basically. I would rather leave it to people, very high-grade intelligent people, to spend in the interests of society rather than simply to reduce the debt or the deficit that year.
You know, if you told me that I couldn't leave it to an individual or to charity, I mean, at that point I would be pretty much stuck. It would be like having a 100% estate tax, in effect.
I would say that I got my money from society. If you stuck me down in the middle of Bangladesh or Peru, I wouldn't be worth a damn. I have some talents that are particularly suited to this particular economy. I get a lot from society. I get to live exactly the kind of life I want to live; and then not to give it back to society seems a little crazy to me. So, essentially, everything I have will go back. And, I will not try to direct what the trustees do ahead of time. I just want to pick very high grade people, smart people, very few people because if you get a large group, it will bureaucratize. I've got six trustees on the foundation and they will do a much better job above ground after I die than will be done if I start giving them instructions from beneath the ground. I'm very satisfied with the arrangement. The only thing I've instructed them to do is try and do something big. I don't believe in lots of little things.
Q. Well we certainly hope you live to be 150, 200. Someone with your character needs to stay around.
A. Thank you. Thank you.
ウォーレンが自分の資産をビル・ゲイツの財団に寄贈すると発表したのは、2006年でした。この講演は1994年のものですから、ずいぶん前から将来の方針を決めていたことになります。このような毅然としたいさぎよい姿勢こそ、次の世代をあゆむ者の一人としてお手本にすべきと感じています。
2013年9月20日金曜日
大金持ちになるには(ウォーレン・バフェット)
<質問者> 株式投資を教える学校を開きたいと考えたことはありますか。
<ウォーレン> いいえ、生涯の仕事がありますから。バークシャー・ハサウェイの経営は、これからもつづけていくつもりです。
<質問者> 資金があると、人間は感情に左右されてその使い道を決めてしまう傾向があることが問題になります。これまでメディアなどで見聞きしたところ、あなたは明確で冷静な考えを貫いておられ、すごいなと感じています。たとえば今回の話で東京オフィスの方を登用した件について、ある種の要因をわかりやすいかたちで要約されています。では、株式を買うときにも同じようにしたとして、USエアーやソロモン・ブラザーズのように「はずれ銘柄」になったときは、どんなものなのでしょうか。それらの銘柄が、購入時に期待したような利益をあげてくれなかったのはたしかです。しかしどれだけ時間がたっても、結局はわからないのかもしれませんが。
<ウォーレン> どれか具体的な例でつづけましょうか。
<質問者> 以前にソロモン・ブラザーズのことを「金のなる木」と言われていたと覚えています。ではその株を買うことを決断したうちのどれぐらいが、何年間にもわたる6時間読書や電話での相談や思索の夜といったウォーレン・バフェット的行動によるものだったのでしょうか。また投機家的な感触や直観はどれぐらいだったのでしょうか。ある程度は入っていたのですか。
<ウォーレン> 予感とか直観ではなかったとは言えます。事業の有する今後の経済的見込みを理解しようとじっくり考えましたし、経営陣は信頼に値し、尊敬するに足る人たちか、見極めようとしました。価格が適切かどうかも考えました。そして出した結論が、よき人々に率いられたよい事業であり、値段も適切だというものです。一方で、そのように答えを出せない企業は山ほどあります。ニューヨーク証券取引所に上場されている数千社の企業には、わたしが見解をもっていない企業が非常にたくさんあります。そういった会社のことはよく知っていますが、将来の見通しについては少しもわかりません。ですから「自分の土俵で勝負する」とみずから呼ぶところまで、対象企業の数をしぼりこむようにしています。ここで肝心なのは土俵の広さではないですし、どこを土俵にするかでもありません。どれだけうまく境界線を定めるか、これが大切です。そうすれば、土俵の内側には何があり、外側には何があるのか把握できます。もしわたしに強みがあるとすればおそらく、自分が理解していることをやっているのか、それとも自分が理解していないことをやっているのか、それがわかる点です。これは証券にかかわる仕事をする上でカギとなります。大金持ちになるには、正しい決断をくだして証券をえらぶことが、ほんの何度かできればよいのです。うまい決断を100回もする必要はありません。わたしたちの場合、うまい決断が1年に1回できれば、まずはわたしのパートナー[=チャーリー・マンガー]がおどろきますし、さらにはそれで十分です。まあ、できすぎということです。ですからそれがわたしの目指すところで、今もアイデアをひとつさがしているところです。
しかしあなたのご指摘は正しいと思います。つまり何年間もみてきたあらゆることや、さまざまな読んできたものなどすべてがどこかで一体となり、ある決定を下す際に「自分の土俵の中」にいるという感覚を持ってしまった、という意味です。自分の土俵の中となれば、わたしはよろこんで大きく動きます。本当に理解しているものをちまちまと進めるやりかたは、わたしの信じるところではありません。何をするときでも、小さく進もうと考えたことはありません。そうする理由がないからです。小さくやっているときは、自分の見解に自信がないときです。そういうものはすっかり忘れてしまい、確信のあるほうを取り組みます。
Q. Have you ever thought of opening your own stock school?
A. No, I've got my occupation for the rest of my life. I plan to keep running Berkshire Hathaway.
Q. The problem with money is that it tends to flow toward the emotional part of the human being. And, I guess what fascinates me about you, in what I have observed in the media and so forth, is that you tend to keep a clear, cool head. For example, when you hired that fellow from the Tokyo office, you were adding up certain factors that were tangibles. I wonder if you do the same when you buy stocks, and what happens when they turn out to be "dogs", like USAir and Salomon Brothers. Obviously, those didn't pan out as expected when you bought them; however in the fullness of time, one can never tell.
A. You can probably tell on one of them, anyway.
Q, If you are talking about Salomon Brothers, I think you once referred to them as a cash cow; however, when you buy a stock like that, how much of it is just simply a result of Warren Buffett's many, many years of reading six hours, making phone calls, and thinking at night? Or, how much of it comes down to a gambler's feel or intuition? Is it that much?
A. I would say there is no hunch or intuitiveness or anything of the sort. I mean, I try to sit down and figure out what the future economic prospects of a business are. I try to figure out whether the management is someone or some group I both trust and admire, and I try to figure out whether the price is right. I mean that: It's the right business, the right people, and the right price. There are a whole bunch of businesses don't know the answer on. If you take all the companies on the New York Stock Exchange, a couple thousand plus, I don't have a view on a great many of them. I am familiar with them but I just don't have the faintest idea what is going to happen in the future. So, I try to narrow it down to what I call my "circle of competence". The important thing in your circle of competence is not how big the circle is. It isn't the area of it. It's how well you define the perimeter. So you know when you are in it, and you know when you are outside of it. And, if I have any advantage, it's probably that I know when I know what I'm doing, and I know when I don't know what I'm doing. That's key in the securities business. You have to make very few correct decisions in securities to get very rich. You don't have to do a hundred smart things. If we do one smart thing a year, (a) my partner will be surprised, and (b) that's plenty. I mean, that's more than enough. And, that's all I want to do. So, I'm looking for the one idea.
But you are correct that everything I look at over the years, all the reading I do and everything, comes together at some point in terms of giving me the feeling that this particular decision is within my "circle of competence". And, when it is within it, I'm willing to go very big. I do not believe in taking baby steps when you see something that you really understand. I never want to do anything on a small scale because, what's the reason? If I'm doing it on a small scale because I'm not that sure of my opinion, I'll forget it entirely and go onto something I'm sure about.
2013年9月10日火曜日
投資というプロセスにおける決定的な点(ウォーレン・バフェット)
<質問者> 将来を占うとしたら、これから数年間はどのセクターの株に着目していきますか。どういった種類の株が流行ると思いますか。
<ウォーレン> ずいぶん学術的な質問ですね。少しばかり仮想的なところがありますね。
<質問者> 1日をどのように過ごされているのですか。
<ウォーレン> 核心をついてきますね。そうですね、文章を読むのに大量の時間をあてています。最低でも6時間ですが、まあそれ以上でしょう。そのほかに、1,2時間は電話で話します。あとは考えています。そんなところでしょうか。バークシャーには会議というものがありません。したことがないのです。全国にビジネスを展開しているので従業員は約2万名になっていますが、[子会社の]マネージャーとの会議に出たのはこの20数年で一度だけです。健康保険の話題をしたきりです。ですが、彼らがオマハに来たことはありません。プレゼンもしないのでプロジェクターなどは一切不要です。取締役会は1年間に一度、年次株主総会の直後にやります。昼食をとりながらで、それでおわりです。ずばり言いますと、会議がきらいなのです。これまで自分が楽しめるようなものごとを築いてきました。たくさん読むのが好きですし、いろいろ考えることもそうです。自分でビジネスを大きくしたり、ビジネスを始めるのでしたら、自分が楽しめないものを築き上げるのは、わたしからすればなにかおかしい感じがします。絵を描くのと同じです。完成したときに作品をながめて、よろこびを感じるような絵を描くべきですね。
さて、この午後に何を買うべきかという最初の質問にはお答えしませんでした。というのは、どうすればいいのかよくわからないからです。株式市場がどうなるのか、ある銘柄の株価が近いうちにどうなるかは、わたしにはまったくわかりません。わたしたちは、株式を事業の一部分とみなして保有するようにしています。これは、投資というプロセスにおける決定的な点だと考えています。株式のことをただの銘柄コードと考えたり、単に値段が上がったり下がったりするものなどと考えず、自分が所有する事業だと考えるようにしてください。[ネブラスカ大学のある街]リンカーンでビジネスを買う決断をするかのように考えるのです。クリーニング店や食料雑貨をあつかう小売店などを買おうとなれば、買った事業を明日売ろうかとか来週売ろうかなどとは、ふつうは考えないものです。そうではなく、長期的にみて良い事業なのかどうか検討するでしょう。それがわたしたちが実践していることです。ですからバークシャーのポートフォリオには、わたしたちが所有したいと願うたぐいの事業がならんでいるのがご覧いただけるかと思います。
最大の保有銘柄はコカ・コーラですが、ジレットにも大きく投資しています。その2社は、それぞれの業界でもっとも支配的な位置にある企業です。また変化が激しくない企業でもあります。その世界が急速に変化するようなものには投資したいとは考えていません。変化をうまく見極めたり、こちらの先生よりもうまくやれるとは思えないからです。ですから本当に買いたいと思っているのは、すごく安定していて非常に良好な経済性を有していけるものです。コカ・コーラ社は全世界の清涼飲料水の47%を販売しています。世界中で1日に飲まれる量は、１杯8オンス[=約250ml]換算で7億5,000万杯になります。もし製品の値段を1ペニー[=0.01ドル]値上げできれば、税引前利益が25億ドル増えることになります。わたしが理解できるのはこういうことです。またジレットですが、この会社もすばらしいです。世界中のひげそり用かみそりの替え刃を、ドル換算にして60%以上供給しています。夜になって寝床に入ると、こう考えます。わたしが寝ている間に何十億人という男性の顔にだまっていてもひげが伸びてくるのだなと。それこそ、ぐっすり眠りにつけるわけです。
Q. If you could look in your crystal ball, what kind of sector stocks would you look into in the next few years? What kind of stocks do you think will boom?
A. That's an academic question if I ever heard one. Just a little theoretical.
Q. What exactly do you do all day?
A. Getting right to the core here, aren't you? I spend an inordinate amount of time reading. I probably read at least six hours a day, maybe more. And I spend an hour or two on the telephone. And I think. That's about it. We have no meetings at Berkshire. We've never had. We have businesses around the country; we have some 20,000 employees, but we've only had one meeting of our managers in the twenty-some years I've been there, to talk about health care - one time. But, they never come to Omaha. We never have presentations. We don't have a slide projector. We don't do any of that sort of thing. Our board of directors meets once a year, right after the annual meeting. We have lunch and that's it, because I hate meetings, frankly. I have created something that I enjoy: I happen to enjoy reading a lot, and I happen to enjoy thinking about things. It is a little crazy, it seems to me, it you are building a business and creating a business, not to create something you are going to enjoy when you get through. It's like painting a painting. I mean, you ought to paint something you are going to enjoy looking at when you get through.
Now, I know I'm avoiding your first question about what I should buy this afternoon. I don't think much about that. I don't think at all about what the stack market will do or what given stocks will do in the very short term. We do try to own, and to look at stocks, as pieces of businesses. And, that is crucial in my view to the investing process; that is, to not think about a stock as a little ticker symbol or something that goes up or down, or something of the sort, but to think about the business that you own.... Some way if you were deciding on a business to buy in Lincoln. You might think about buying a dry cleaning store or a grocery store or whatever. You wouldn't think about what this business is going to be selling for tomorrow or next week or anything. You would think about whether it's going be a good business over a long period of time. And that's what we try and do. So, if you look at the portfolio of Berkshire, you will see the kind of businesses that we like to own.
Our biggest single holding is Coca-Cola. We own a lot of Gillette. Those are two of the most dominant companies in the world in their field, And they are also companies that are not subject to a lot of change. We don't want to own things where the world is going to change rapidly because I don't think I can see change that well or any better than the next fellow. So, I really want something that I think is going to be quite stable, that has very good economics going for it. Coca-Cola sells 47% at all the soft drinks in the world. That is seven hundred and fifty million eight-ounce servings a day around the world. That means if you increase the price of Coke one penny, you would add two and a half billion dollars pre-tax to the earnings. So, that's the kind of thing I can figure out. And, Gillette, I mean Gillette is marvelous. Gillette supplies over 60% of the dollar value of razor blades in the world. When I go to bed at night and think of all those billions of males sitting there with hair growing on their faces while I sleep, that can put you to sleep very comfortably.
本ブログを始めて3年目に入りました。いつもお読みになってくださる方にはお礼申し上げます。これからもよろしくお願い致します。
2013年8月28日水曜日
尊敬できる人のもとで働こう(ウォーレン・バフェット)
<質問者> ご自身の人生哲学をかいつまんで教えていただけますか。なぜそうなのか、理由もお願いします。
<ウォーレン> 立派な人生哲学かはなんとも言えませんが、人生を楽しんでいることはたしかです。自分の生き方を気に入っているという点では誰にもひけをとりません。毎日がいとおしいものです。それというのも、わたしは好きな人だけと働いているという幸せ者だからです。そのような立場にいられて非常に幸運だと感じています。仕事をしていてキリキリと締めつけられるようだったり、仕事に行くのが不安だったり、そういったことをかかえているのはそもそもがお金めあてに結婚するようなもので、どんな状況であってもひどい考えだと思います。もうすでに金持ちになっているなら、なおさら正気の沙汰ではありません。非常に幸運なことに、わたしにはなにもストレスがありません。ですから、ミセスBよりも長生きするつもりです。職場にはタップダンスをしながら向かいます。仕事をえらぶなら自分が楽しめることにするべきだ、とわたしは信じています。ハーバードで質問されて、つぎのような助言を一度したことがあります。「だれのもとで働くのがよいでしょうか」。わたしはこう答えました。「自分の尊敬する人と働くのがいいですよ。そのほうがよい結果になるのはまちがいないですから」。数週間後、その大学の学部長から連絡がありました。「あの一団になんとおっしゃったのですか。みんな自営でやりたいと決心しているのですよ」。
Q. In a sentence or less, could you please tell me what is your personal philosophy of life? And then my follow-up question, why?
A. Well, I'm not sure I have any brilliant philosophy of life. I certainly enjoy life. I like my life as much as anybody possibly could. I mean, I love every day and one reason I do is that I am fortunate in that I only work with people I like. I consider myself very lucky to be in that position. If you work in a job where your stomach churns and you find yourself dreading going to work and all that sort of thing, essentially, that is really like marrying for money, which is probably a dumb idea under any circumstances. And, it's absolute madness if you are already rich. I've been very fortunate in that I have no stress whatsoever. I'm going to try and outlive Mrs. B. I mean it. I tap dance on the way to work. I do believe in working at something you enjoy. I gave this advice one time at Harvard when somebody asked me, "Who should I work for?” I said, “Well, go work for somebody you admire. You're bound to get a good result.” A couple of weeks later, I received a call from the Dean, and he said, "What did you tell that group? They've all decided to become self-employed!"
2013年8月18日日曜日
知性、情熱、人格のうち、もっとも大切なもの(ウォーレン・バフェット)
コロンビア大学でわたしの先生だったベン・グレアムのことを、ジョン[本記念講演の座長]がふれています。彼は12歳のときにじっくり考え、称賛したい他人の美質を一覧に書きだしました。同じように、他人の不快なところも書き出しました。それを読んで彼は、魅力的な人格を築き上げる一方で不快なものを除くのは、意思の力と習慣によってなされると思い至りました。これはだれにでもたどりつけることです。他人のアイデアなのに功を争わない。近道をしない。妬まない。そういったことはすべて実現できることですから、あとは自分がどう動くかという点ですごく大きな差がつきます。仕事だけでなく、ひいては社会生活においてもそうです。
もうひとつ説明をあげてみましょう。学校を卒業するときにあるくじびきに当たって、クラスの仲間の一人を選べることになったとします。その人がこれからの人生で稼ぐお金の10%を受け取ることができるというものです。一からやるということにしたいので、大金持ちなどの子息は除外します。決めるまで1時間あります。さて、だれを選びますか。IQテストを持ち出すことはないでしょう。成績がどうかもみないでしょう。おそらく、実力をきちんと発揮できる人を思い浮かべるのではないでしょうか。300馬力のモーターだとしたら、150馬力とか100馬力ではなくて、300馬力すべてを出しきれる人です。そんな最善を尽くせる人をさがすでしょう。また自分が尊敬できる人格をそなえた人をさがすでしょう。ただしそれは自分でもなれるものですし、いずれは習慣の問題になることです。
ある人がこう言っています、習慣という鎖ははじめは軽すぎて感じられないが、やがて重くなってこわせなくなる、と。自分ではじめた行動は習慣となり、その後の人生についてまわるという言葉は、完璧に当たっています。だれなら10%を買いたいか、感心したり、惹きつけられる人はだれなのか。しかしよく考えてみて自分に当てはまると思えるならば、10%買いに値するのは自分自身なのかもしれません。これはむずかしいことではありません。ある友人がこう言っています。人を雇うときは次の3つ、つまり知性、情熱、人格を確かめなさい。ただし最後のひとつが欠けていれば前の2つだけでは命取りになる、と。たしかにそうだと思います。なぜならば、人格のすぐれぬ人を雇うということは、実のところ愚かで怠惰な人をより望んでいることになるからです。彼らが賢くて情熱的であれば、あらゆるたぐいの問題を持ち込んでくれるようになります。これは大切な助言ですね。
さて、みなさんがご興味のある質問にお答えすることにしましょう。とことんタフで無関係なものも歓迎です。そのほうがわたしにはおもしろいですし、聴衆のみなさんもそうでしょう。それでは手強いやつをどうぞ。
John mentioned Ben Graham, who was my teacher at Columbia University. When he was twelve years old, he sat down and made a list of the qualities he admired in other people; and he made a list also of the qualities that he found unattractive in other people. He decided that it was just an act of will and then habit to develop those attractive qualities and to get rid of the unattractive qualities. Anybody can show up on time; they cannot claim credit for ideas that are not their own; they cannot cut corners; they can avoid envy. All of those things are doable and they make an enormous difference in how you function, not only in your job but in society subsequently.
I'll give one more illustration. Let's just assume when you got out of school, that you won a lottery of some sort and you were entitled to pick one of your classmates, and you got 10% of the earnings of that classmate for the rest of his or her life. You had about an hour to make up your mind. Now we'll leave out picking the son or daughter of the richest person around or something of the sort; let's say we're all starting from scratch. Now, who would you pick? Just think about that for a moment. You wouldn't give them an IQ test. You probably wouldn't look at their grades. You'd probably think, who's going to function best when they get out there? If they had a 300 horsepower motor, who's going to get 300 horsepower out of it instead of 150 or 100? You'd look for who is going to function best. And, you would look for people with those qualities that you admire, but which are also attainable by you and which become a matter of habit after time.
Somebody said that the chains of habit are too light to be felt until they're too heavy to be broken. It's absolutely true that the habits of behavior you start out with will follow you the rest of your life. And, as you think about that person whom you would like to buy the 10% of, the person whom you find admirable or attractive, the answer is that if you want to sit down and do it yourself, you can be the one that you would buy 10% of. It is not that difficult. One friend of mine said that in hiring they look for three things: intelligence, energy, and character. If they don't have the last one, the first two will kill you because, it's true, if you are going to hire somebody that doesn't have character, you had really better hope they are dumb and lazy, because, if they are smart and energetic, they'll get you in all kinds of trouble. Well, that's enough of the advice.
Let's tackle the questions that you are interested in. Make them as tough and impertinent as you like because it makes it more interesting for me and it probably makes it more interesting for the audience. So, feel free to throw your hard one.
次回からは質疑応答の部です。
2013年8月2日金曜日
他人をしのぐというものではない(ウォーレン・バフェット)
驚異的なほどのIQの持ち主を必要とするビジネスは、それほどありません。かといって、フォレスト・ガンプ[うすのろの意]を探しているわけでもありませんでした。しかし、その12名のIQは十分なほどでした。また他人をひっぱる力も十分でした。毎日12時間働いてもまだやれる、そんな人たちでしたので情熱という意味でも問題はありませんでした。そのどちらも及第点だったので、まさしく重要だったのは、もっともすばらしい人格をもった人物がだれかということでした。着任した後にわたしの頭に銃を突きつけられるのはごめんでした。というのは、だれに決まろうが首にする気はなかったですし、1週間や2週間、あるいは1か月たってきつい状況になってもわたしを見捨ててほしくなかったのです。もう一度同じようなことがおきれば、それが会社の幕引きになると考えていました。ですから忠実な人をえらぶという意味で、見誤るわけにはいかなかったのです。またものすごいプレッシャーがかかりますから、感情的な面で耐えられるか確かめる必要もありました。
わたしが選んだその人物は、報酬をいくらもらえるのか聞いてきませんでした。1週間たっても、1か月たってもそうでした。基本的に彼は戦地昇進を受けた者で[代わりになる者がいないの意]、彼自身もそのように振る舞っていました。ですからわたしのところにきて、こう言ってもよかったのです。「ゴールドマン・サックスへ移ろうかとも考えているのですが、今度の仕事はかなりきつそうなので、今年の報酬の1.5倍を頂けますか」。彼はそんなことは一言も口にしませんでした。実際のところ初年度はまさにお手本となる身の処遇で、彼は自分の報酬を減額したのです。直前に東京オフィスを率いていたときの報酬よりも、会社全体を率いることになった初年度のほうが少ない金額で働いてくれました。また、会社が失敗したら起こされるであろう訴訟によって被る被害を補償することも、彼は要求しませんでした。ことが悪化して利害関係者の行く末がどうなるか言えない事態になれば、世界中から訴えられることになるでしょう。ただソロモンが破綻ともなれば、補償金は焼け石に水かもしれませんでした。
ですから、その人物がこう要求するのはまったくもって筋が通っていたのです。「この仕事をお受けしますが、これからどうなるのかはわかりません。もしことがおきれば、ソロモンによってよくないことでしょう。ではなぜバークシャー・ハサウェイやあなたご自身が、私を訴訟から保護してくれないのでしょうか。もしうまくいかなければ、わたしもこれでおしまいになるわけですから」。彼はそんな言葉をなにひとつこぼしませんでした。頭がにぶくて、そう質問できなかったわけではありません。彼はただ、当時の状況でそのようなことはすべきでないと感じていたのです。そしてとうとうわたしは、傑出した人間だと感じたその人を選びました。彼はわたしを落胆させませんでした。翌日から仕事に就いてくれたのです。われわれ一同は午後3時の取締役会に出席しました。12名が揃う中、彼のとなりまで歩み、わたしは声をかけました。「きみにお願いしますよ」。そしてわたしたちはエレベーターで下に降りて、数百人の報道陣と対面しました。日曜日の午後だったので、彼らの多くは非友好的な雰囲気をそれぞれのやりかたで醸し出していました。彼とわたしは演壇へ上がり、3時間にわたる質疑応答をこなしました。そしてわたしは正しい選択をしたとわかったのです。
さて、この人選で興味ぶかいことは、わたしをひきつけた彼の特質が別の人にも体現できるということです。7フィートもジャンプできたり、フットボールを60ヤード先へ放り投げられる必要はありませんでした。去年対戦した時のコントラクトブリッジのハンドを逐一覚えているといったことも不要でしたし、特別な知性のようなものもいりませんでした。彼がよかったのは、忠実さと誠実さの点ですばらしいものを持っていたことです。彼は悪いニュースを話してくれるものとわかりました。これは、わたしが一緒に働く人にいつもお願いしている点です。よいニュースを伝えてくれる必要はなく、悪いほうのニュースを聞きたいだけなのです。彼は何かを決める際に自分のエゴを通さないこともわかりました。また妬んだり、欲を出したり、他人を不愉快にさせるようなことは何もしないだろうとも。そして動かしがたいのは、わたしの選んだ仲間デリック・モーンが示した特質は、他の人でも同じように持つことができるという点です。これは他人をしのぐというものではありません。それよりはむしろ、自分が何をすべきか、どんな種類の人間になりたいかを決めるだけの問題だと思います。
Most businesses do not require somebody with a staggering IQ. I wasn't looking for Forrest Gump, either. But, the dozen or so had all the IQ necessary; they had all the drive necessary. These are people who were used to working twelve hour days and had lots of push. So, it was not a question of energy. It was a question of who, in my view, with both of those qualities already a given, really was the highest quality individual. It was the person who would not stick a gun to my head after he took the job, because I couldn't afford to fire whoever came in and I couldn't afford to have him quit on me when the going got tough a week or two weeks or month later, because with one more event like that, it would have been curtains. So, I really had to be sure of the steadfastness of the individual. I had to be sure he was up to it temperamentally, because the pressures would be enormous.
The person I decided on never asked me then; he never asked me a week later; he never asked me a month later, what the pay was. Basically, he was a battlefield promotion and he behaved like he was a battlefield promotion. He could have come to me and said, "Look, I could go over to Goldman Sachs and make 'X' this year and this is going to be much tougher so I want 150% of 'X' from you". He never said a word about that. As a matter a fact, in the first year, just to set an example, he reduced his pay, running the whole place for less than he had made running the Tokyo office the year before. He never asked me to indemnify him against the lawsuits that would be forthcoming if the place failed. If things had gone bad, and you couldn't tell whether they would or not, we were going to get sued by everybody in the world. And, if Salomon had gone under, its indemnification would have been no good.
So, it would have been perfectly reasonable for this person to say, “Well look, I'll take this job but who knows what's going to happen and if it happens, Salomon isn't going to be good for it. So why doesn't Berkshire Hathaway or why don't you personally indemnify me against the lawsuits I'll be facing the rest of my life if this goes sour?" He never said a word about it. It wasn't because he was dumb and didn't know enough to ask that. He just felt it was not the right thing to do under those circumstances. So, in the end, I picked out individual there who I felt was an outstanding human being. He never let me down. He took on that job the next day. We came out of a directors' meeting at three in the afternoon. And, there were these twelve people out there and I just walked up to him and said to him, "You're it, pal". And, we went right from there down the elevator to meet a couple hundred reporters who had come in on a Sunday afternoon and who were plenty hostile in some ways. He set up there on the stage with me and answered questions for three hours. And, I knew then I had made the right choice.
Now, the interesting thing about that choice is that the qualities that attracted me to him were not impossible for anyone to achieve. He didn't have to be able to jump seven feet. He didn't have to be able to throw a football sixty yard. He didn't have to be able to remember every bridge hand he played the previous year or something of the sort. There was no feat of intellect or something like that. What he did was bring qualities like steadfastness and honesty. I knew he would tell me the bad news. I always worry about that with people who work for me. They don't need to tell me the good news. I just want to hear the bad news. I knew he would not get his ego involved in decisions. I knew he would not be envious or greedy or all of those things that make people unattractive. And, the truth is, that anybody can have those same qualities that Deryck Maughan, the fellow I picked, exhibited. They are not feats that are beyond anyone. They are simply a matter of deciding what you are going to do and what kind of person you are going to make out of yourself, and than doing it.
会見当時のお二人の写真です。
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| (オリジナル写真の出所: Corbis) |
2013年7月17日水曜日
良いニュースと悪いニュース(ウォーレン・バフェット)
ここからが、ここにいらっしゃるみなさんにかかわってくる話題です。会社を指揮する人を速やかにみつけなければなりませんでした。この会社には8,000人ほどの従業員がいました。おそらく東京に500名強、ロンドンには1,000名強でした。全世界で商売をしていたので、日本での債務は100億から150億ドル、ヨーロッパでも同じぐらいでした。日常業務を遂行するという意味で、現実的な問題があったわけです。
この会社では非常に大量の政府発行証券を扱っていたので、取扱高は1日に2,000億ドルを超えていました。だからといって莫大な稼ぎにはなりませんが、別の商売ですけれど金額的にはウォルマートが1年間に扱う3倍に達するほどでした。ですから、会社がどう動いているのかよくわかっている人が必要でした。わたしにはビジネスのこまかいことはてんでわかりませんから、金曜日の夜にはこの仕事をだれに任せるべきかという問題を抱えることになりました。日曜日に開催される予定だった取締役会に、その人物を推挙する必要がありました。ソロモンで重要な位置にある人の中で、候補になる人が12名ほどいました。ただし実際に会ったことがあるのは4-5名だけで、他の人は名前しか知りませんでした。人事を決めるという点で、これほどまでに重要な判断が迫られたのは初めてのことでした。
ここにいるみなさんは、数年以内に学校を出て就職されることでしょう。ですからわたしが誰を選ぶべきか判断するその際に、心の内で何を思い浮かべていたか、ご興味をおもちではないでしょうか。みなさんが数年後に顔を合わせる人の心をよぎるかもしれないですから。わたしはその12名と面談をしました。金曜日の夜は会議で大騒動だったので、次の日の朝から3-4時間以上かけて順々に面談しました。さあ、ここでひとつよいお知らせです。彼らに対して、ビジネススクール時代の成績についてはなにも聞きませんでした。みなさんも、ほっとしたでしょう。つづいて悪いお知らせです。ビジネススクールへ行ったかどうかさえ聞きませんでした。経歴について何も質問しなかったのです。これまで仲間を選ぶ際に経歴書をみたことは一度もありません。まさにそのときわたしに課せられていたのは、このきわめて難しい時期にタコツボに送り込まれても組織をうまく導くことができる最善の人物を選び出すことでした。従業員は去っていき、顧客からは質問攻めで、貸し手は手を引く、そういったことが起きる時期です。ですから、彼らを知能テストで試したりはしませんでした。その12名全員が、会社を率いるだけの頭脳を持っていることはわかっていました。もちろんここに来られたほとんどのみなさんも、同じように頭脳明晰のことと思います。
This is where the story starts becoming applicable to this group. One of the things I immediately had to do was to find somebody to run the place. This was a company with 8,000 employees; perhaps 500 or more in Tokyo and 1,000 or more in London. And, spread all over the world, we owed $10 or $15 billion in Japan and similar amounts in Europe. So, there was a real problem, in terms of who was actually going to run the place day to day.
This is a company that, because it has a very big government securities operation, now does over $200 billion of business a day. You don't make very much money on it, but that's close to three times as much business as Wal-Mart does in a year. Now, it is a different sort of business. But it does require someone who knows what is going on, and I didn't know the business or the details of the business at all. So, I was faced on that Friday night with the problem of deciding who would run this place and then making a recommendation to the Board, that was going to meet on Sunday. There were about a dozen candidates for that job who were high up in Salomon. I only knew four or five of them by their faces. I knew most of the twelve by name, but I only had met four or five of them. This was the most important hiring decision in my life.
I hope all of you are going to go out and get hired in the next few years. And, it might be interesting to know what went through my mind in making that important hiring decision because it may be going through the minds of some of the people that you will be facing in the next few years. What I did was interview those twelve people. We had one discussion on Friday night because they were in an uproar about something or other, and then the next morning, I interviewed these people serially over a three- or four-hour period. Now, the good news is that I did not ask them their grades in business school. You can relax. But, the bad news is, of course, that I didn't even ask them whether they went to business school. I did not ask for their resume. I never saw a resume on the fellow that I decided on. I really had to decide in that time who was going to be the best person for me to go into a fox hole with and who was going to be able to lead this organization during an extremely difficult period, when people would be quitting, when customers would be badgering them, and when lenders would be pulling out - all of that sort of thing. I didn't give them an IQ test. I had twelve people there who all were smart enough to run the place. And, most of the people in this room, a very significant majority, would be smart enough to run the place.
2013年7月6日土曜日
あらゆる事態に備えるように(ウォーレン・バフェット)
相当深刻な状況でした。当時のソロモン・ブラザーズは、米国の金融機関の中で巨大銀行シティコープの次に多額の債務を負っていたからです。シティコープの負債総額は2,000億ドル強[=当時のレートで26兆円]でした。ソロモンは1,500億ドル弱[=20兆円弱]で、この金額はその年にニューヨーク証券取引所に上場されていた企業の純利益総額とほぼ同じでした。債務の規模はバンカメを上回っていましたし、アメリカン・エキスプレスやファニー・メイよりも多額でした。これを超えるのはシティコープだけだったのです。その1,500億ドルが問題だった理由は、ほとんどの債務の返済時期が基本的に数週間後に迫っていたからです。シティコープやバンカメ、マニー・ハニー[Manufacturers Hanover銀行]といった大銀行とは違って、ソロモンに融資している取引先にはFDICの預金保険が適用されません。そのような政府の支援は期待できないのです。また「大きすぎてつぶせない方針」にも含まれていませんでした。FRBはこまかく示唆していませんが、本当に大きな銀行はどこであろうと、ポシャることは基本的に認めないだろうとみられていました。FRBは影響が連鎖していくことを憂慮しますからね。ですからシティコープやチェースといった銀行の支払い能力を心配している人でも、FDICの預金保険と「大きすぎてつぶせない方針」の2つがあるので、実のところは自分の預金に不安を抱いてはいないわけです。しかしソロモンは違いました。ですからわたしたちが直面した事態というのは、資金を提供している世界中の場所から金曜日そして週明けの月曜日には総額にして1,400億ドル前後の金額を払い戻すよう要求してくる、ということだったのです。これはたやすいことではありません。
その日の午後にニューヨークへ向かい、夜には[連銀の]コリガン氏と面会しました。そのときのことは忘れもしません。部屋に入ってから、軽い小話のつもりでコリガン氏に話しかけました。「カリフォルニアの別荘用なのですが、70,000ドルだけ借金をしていまして。金利が安かったんですよ。少しばかりお力を借りられるでしょうか」。そう言って、ちょっとだけにこりとしてみました。ところが彼は冷たいまなざしを向けて、こう答えました。「あらゆる事態に備えるように」。彼の意図するところは正確には理解できませんでしたが、劇薬[原文はストリキニーネ]かその手のことだと確信しました。とにかく火急の問題は、わたしが規制当局や議会と話をつけたりなにやらをしなければいけないということでした。そして金曜の夜から月曜の朝までの間に、ソロモンが大丈夫なことを世界中に示して納得してもらう必要がありました。そうしないと、待っているのは取り付け騒ぎだったからです。
That was a rather serious situation because at that time, Salomon owed more money than any other institution in the United States, with the exception of Citicorp, the big bank. Citicorp owed a little over $200 billion. Salomon’ s total liabilities were just under $150 billion. Now, $150 billion was roughly equal to the profits of all of the companies on the New York Stock Exchange in that year. So, it was more money than the Bank of America owed. It was more money than American Express owed. It was more money than Fannie Mae owed. Only Citicorp owed more money. The problem about this $150 billion was that basically, it almost all came due within the next couple of weeks. Unlike Citicorp or the Bank of America or Manny Hanny or the other big banks, people who had lent money to Salomon were not protected by FDIC insurance, so they could not look to the government that way. And, they were also not protected by what's called the "Too Big To Fail Doctrine". Basically, people feel, although the Fed has not been terribly specific about it, that any of the really big banks will not be allowed to fail because the Fed is worried about a domino effect. So, if people were worried about the solvency of Citicorp or Chase or somebody like that, they didn’t really worry about their deposits there because they had both FDIC insurance and they had this "Too Big To Fail Doctrine". Salomon had neither. So, we were faced with the fact all over the world, because this money was owed all over the world, that people on that Friday and the following Monday were going to want us to pay back $140 odd billion or something close to it, which is not the easiest thing to do.
I went to New York that afternoon, and I met with Mr. Corigan that night. I won’t forget that because when I went in, in kind of a light way, I said to Mr. Corigan, "The only thing I owe personally is $70,000 on a second home I have in California and that is because the interest rate is cheap. I may need a little help," and I smiled kind of weakly. He gave me this steely look and he said, "Prepare for all eventualities". I didn’t know exactly what he meant by that but I certainly thought of strychnine or something of the sort. So anyway, one immediate problem I had was that my basic job was going to be dealing with regulators and Congress and all that sort of thing. And, essentially, we had to reassure the world, between that Friday night and the following Monday morning, that Salomon was not going to collapse or we were going to have a run on the bank.
2013年6月28日金曜日
ネブラスカ大学記念講演(ウォーレン・バフェット)
なお、原稿(トランスクリプト)をスキャンしたPDFファイルがScribdにアップロードされています。そちらを参考にしました。
Warren Buffet U of Nebraska Speech 1994 Transcript (Scribd)
E.J.フォークナー記念講演
1994年10月10日
ウォーレン・バフェット
後ろの席の方、聞こえますか。百万、二百万、三百万[ドル]。だいじょうぶですか。「聞こえません!」とどなる人が以前おられたものですから。数週間前にお話ししたときにも「聞こえない」とおっしゃる人がいましたが、そのときは前の席の人が「席を代わりましょうか」と言ってくれました。
この学校にはたくさんの思い出があるので、こうしてお話しできるのをうれしく思っています。わたしの父母はここでめぐりあいました。父が1924年にデイリー・ネブラスカ[学生新聞]の編集者をしていたときのことです。母のほうは自分の父親がやっていたウェスト・ポイントの小さな新聞社で働いていましたが、ここに移ってきたときにデイリー・ネブラスカの求人に申し込み、そして父と出会ったのです。数年後、二人は結婚しました。それから25年ぐらい経って、わたしはペンシルベニア大学のウォートン・スクールで2年間過ごした後に、ここへ転入してきました。わたしにとっては、この学校で過ごした日々はウォートンのころよりもずっとすばらしかったです。いろんなことを学んだものです。レイ・デイン教授は当時、会計学を教えていたすばらしい先生でした。また経済学のカール・アーント教授のことも思い起こされます。彼は試験時間の間、教室から退出したんですよ。他人のことをまるで疑わない人だなあ、とわたしたちは思ったものです。そうできる理由を、彼はこう解き明かしてくれました。同じ問題を出しても、どういうわけか違う答えが書かれているし、席順も控えてあるからね。
学生のみなさんにということで、おもに将来のことについて少しばかりお話ししたいと思います。わたしが数年前に経験したことが参考になると思いますのでその話をして、それから質問をお受けします。わたしが1991年に経験したことは、この教室の学生のみなさんにもある程度当てはまると思います。
さて、この話は1991年8月14日の金曜日からはじまります。その日の朝、電話がかかってきました。時刻は7時15分前です。まだ寝ていたところなので、やれやれと感じました。まあ、早寝早起きのことはよいとしましょう。それはともかく、電話の向こう側では会議室に何人か集まっていて、スピーカー・フォンで話をしている様子がよくわかりました。彼らはこう伝えてきました。昨夜、ニューヨーク連銀の総裁からソロモン[・ブラザーズ]の経営陣に対して、話を切り出された(彼は世界中の金融業界でもっとも重要な人物ですが、あまり知られていません。FRBの議長のほうがよく知られています)。そのニューヨーク連銀の総裁、つまり金融市場における第一人者であるジェリー・コリガン氏が、ソロモンの経営陣にこう伝えたのです。君らがこれ以上経営に携わることは認められない、すぐに身を引くようにと。そこで彼らは翌日に退任することを決めました。会社から去ってしまうのです。そしてわたしに連絡をしてきました。以降は会社を率いる者がいなくなると。
Testing. One million, two million, three million... Somebody yelled out from the back, earlier, "I can't hear you." I was giving a speech a few weeks ago and the same thing happened. Somebody said, "I can't hear you." And, then someone in the front stood up and said, "I can. Let's change places."
It's really good to be here today. I have a lot of great memories of the University. My mother and father met here when my dad was editor of the Daily Nebraskan in 1924. My mother had worked for her father's tiny paper in West Point. And so, when she came here, she went into the Daily Nebraskan to apply for a job and met my dad there. Within a couple of years, they were married. Then about twenty-five years later or thereabouts, after two years at the Wharton School at the University of Pennsylvania, I transferred here and I must say that I thought that my year here was considerably superior to either of the years I'd had at Wharton. I got a lot of education. Ray Dein from here was a terrific accounting professor at that time. We were reminiscing earlier a little bit about Carl Arndt, who taught Economics. Professor Arndt, when he taught Economics, would leave the room during the exams. We thought that was very trusting of him. He explained that, well, he could do that because, although we had the same exam, he had different answers for the odd and even numbered seats.
I would like to talk to the students, primarily, a little bit about your future because an experience I had a couple of years ago may tie in with that. Then we'll get into questions and what's on your mind. But I did have an experience in 1991 that may have some applicability to you students in the room.
What happened then was that on a Friday, August 14, 1991, I received a phone call at a quarter of seven in the morning. And, it woke me up, I'm sorry to admit. That eariy-to-bed, early-to-rise stuff is, well, you can forget that. I'm not going to give you any of that. In any event, I got this call and on the other end were some people in a conference room, obviously on a speaker phone. They told me that the top management of Salomon had been told the previous night, by the President of the New York Federal Reserve Bank (and he is the most important man in financial markets in the world; he is not that well known, the Chairman of the Fed would be better known), but the President of the New York Fed, in terms of financial markets is number one, and his name is Jerry Corigan. Mr. Corigan had told the top management of Salomon that they were unacceptable to be running the institution; and he meant, immediately. So they decided the next morning that they were going to leave. They had to leave. And they were calling to say that as of that time there was no one there to run the institution.
ご参考までに、過去記事で2001年にネブラスカ大学の関係者からのインタビューに応じたものもご紹介しています(「DNAには刻まれていないこと」)。